Comment devenir Directeur d'agence Bancaire ?

Le parcours de formation du Directeur d’Agence de banque

Merci de suivre le lien ci-après pour accéder à la formation à la gestion des risques en banque

Le parcours de formation du Directeur d’Agence bancaire

A qui s’adresse cette formation ?

Les Directeurs d’agence bancaire ou d’agence de microfinance  en prise de fonction

Les Pré-Requis de participation à la formation

Pour être Directeur d’Agence bancaire ou de microfinance, il faut avoir des dispositions de rigueur et d’organisation.
Il faut aussi avoir des aptitudes commerciales.
Le directeur d’agence bancaire doit savoir prendre les décisions adaptées par rapport aux intérêts de l’agence mais aussi aux intérêts de la banque ou de l’établissement de microfinance qui l’emploie.
Devant souvent agir seul et prendre des décisions de façon multidimensionnelle, le Directeur d’agence est méthodique et vigilant par rapport aux risques.
La promotion interne, après quelques années d’expérience, est la voie d’accès la plus courante pour accéder au poste de Directeur d’Agence. Toutefois, les titulaires d’un excellent niveau peuvent être recrutés et suivre une formation interne à la fonction de Directeur d’Agence, complétée par des stages en agence.

Quelle est la durée de cette formation ?

Le parcours en présentiel a une durée de 10 jours se déroulant en deux temps
Une première phase orientée technique bancaire au moment de  la prise de fonction constituée de 10 modules pour une durée totale de 5 jours
Une deuxième phase plus commerciale la semaine suivante est constituée de 8 modules de perfectionnement pour une durée totale de 5 jours

Quelles qualifications  sont visées par la formation ?

Le directeur d’agence est le  responsable du pilotage commercial du management de son équipe, du contrôle, ainsi que de la gestion des risques.

Le métier de Directeur d’Agence est l’un des plus complets et des plus  complexes de la banque ou de la Micro-finance.

La formation situe le Directeur d’Agence comme un  patron d’une équipe, ayant de nombreuses et lourdes  responsabilités.

La formation se fait aussi sur le comportemental du Directeur d’Agence qui doit  motiver les employés et agents de crédits,  accueillir ses clients, se préoccuper de limiter les risques tout en cherchant  à accroître PNB.

Le  métier de Directeur d’agence oblige à rechercher de nombreuses situations d’équilibre.

La formation explique comment s’occuper des dossiers spécifiques ou délicats, l’attitude à avoir par rapport aux situations de retards de remboursements, que faire par rapport aux procédures de recouvrement…

Le métier du Directeur d’Agence

La mission du Directeur d’Agence en banque ou en microfinance  consiste à développer  les performances de l’agence dont il a la responsabilité. L’activité du Directeur d’Agence se répartit entre une présence dans l’agence mais aussi des déplacements réguliers en clientèle ou en prospection, des réunions et missions au siège… Le directeur est un gestionnaire et un manager, il a la responsabilité d’encadrer une équipe et fixe des objectifs à ses collaborateurs.

La formation a pour but d’apporter les compétences qui sont nécessaires pour être en mesure de :

• Organiser son agence
• Gérer les flux de l’agence
• Piloter et mener des actions de développement
• Assurer la sécurité des personnes et des biens
• Valider la conformité des dossiers de crédits
• Organiser la collecte de l’épargne
• Assurer les contrôles internes
• Développer la performance commerciale
• Développer la rentabilité de l’agence
• Manager son équipe, animer et motiver son équipe
• Conduire les changements et évolutions

Les compétences visées après la prise de fonction

Les responsabilités du Directeur d’agence sont de deux ordres indissociables :

• Les unes découlent de la nature même de l’établissement de banque ou de Microfinance qu’il dirige. Il lui faut respecter les lois et règlements en vigueur tout en ayant le souci constant de la mobilisation et de la performance de ses collaborateurs favorisant le travail participatif dans une organisation rationnelle et rigoureuse.
• Les autres découlent de la mission sociale de la Microfinance .Le directeur Il doit tout mettre en œuvre pour que son agence offre, à des populations à faibles revenus, des services financiers de proximité qui permette le développement d’activités génératrices de revenus permettant ainsi de développer leurs très petites entreprises.
• Développer le fonds de commerce de l’agence
• Animer et suivre les activités de développement de l’IMF
• Accompagner les agents de crédit dans leurs actions
• Manager l’équipe au quotidien et accompagner le développement des compétences
• Le Directeur d’Agence doit savoir être autonome car sa fonction peut comporter des moments de réflexions où il sera souvent seul.

Formation auprès d’un  Directeur d’une autre Agence

• Une large part est faite aux échanges d’expériences, aux travaux en sous-groupes, aux mises en situation. L’’étude de nombreux cas renforce l’orientation pratique de ce programme.

Pourquoi la banque est-elle le métier du risque ?

Le Directeur des risques d’une banque ou le Risk manager, sont en charge de la mise en place et du pilotage du dispositif global de gestion des risques de la banque.

L’école de la microfinance dispense une formation destinée aux responsables risques des banques et des établissements de microfinance.

Lien vers la présentation du cours de gestion des risques en banque

1 Le responsable des risques est chargé d’établir la cartographie des risques de la banque

1 On désigne par RISQUE le fait d’être exposé à une perte probable

Le métier de banquier expose naturellement aux risques. Faire un prêt est très facile mais comment s’assurer qu’il sera bien remboursé par l’emprunteur ?

La banque est aussi exposée à de multiples risques à tous les niveaux de la rédaction des contrats, à la prise de garanties ou encore les risques opérationnels.

Le risque est l’élément fondamental de la banque ou de la microfinance.

2 La cartographie des risques

Le responsable des risques de l’établissement est chargé de faire une cartographie des risques et de chiffrer chacun des multiples risques.

Il recense l’intégralité des risques liés aux activités de la banque et ensuite il les hiérarchise.

3 Il est impossible de gérer le risque si on ne peut l’évaluer, le mesurer.

Le responsable des risques a pour mission de chiffrer les risques. Il commence par déterminer le coût probable du défaut représenté par un crédit non remboursé, du non-respect de la réglementation (compliance), du blanchiment d’argent sale….

Ensuite il recherche la probabilité que ce risque se réalise.

2 Savoir mesurer les risques à partir de leur impact maximum et de leur probabilité

La mesure du risque consiste alors à multiplier le coût maximal du risque par sa probabilité.

Pour mesurer le risque, la banque se réfère à ses historiques, et aux informations qu’elle   possède sur les autres profils de risques similaires.

Dans une banque, la connaissance du risque par l’expérience permet de mieux la modéliser, d’établir des cotations risques. Il en va ainsi pour tous les risques auxquels une banque est exposée :

1 Le risque opérationnel.

2 Le risque de crédit.

3 Les risques de liquidité /illiquidité.

4 Le risque de non-conformité

5 Les  risques opérationnels

3 Apprendre à se protéger des risques

1 La méthode de mesure du risque.

La mesure des risques dans une banque est délicate. C’est l’objet de la formation proposée par l’école de la microfinance de former des professionnels maitrisant   les métiers de la banque mais aussi aptes à utiliser les statistiques, ainsi que l’évaluation des probabilités en rapport avec la prévention et les contrôles d’audit.

2 La gestion du risque

La gestion du risque consiste à tout faire pour réduire son exposition aux risques.

La gestion du risque, ou la prise de risques calculés, réduit la probabilité de réaliser des pertes et minimise le degré de la perte au cas où celle-ci arrivait.

Les établissements bancaires n’ont pas tous la même appétence pour le risque. Certains sont extrêmement prudents, d’autres acceptent – généralement moyennant des taux d’intérêts plus élevés – de prendre plus de risque.

Le rôle du Risk manager est   d’analyser l’impact financier du risque et de faire une estimation des flux futurs de remboursement.

Dans tous les cas, dans une banque, le risque que l’on a préalablement mesuré a été décidé. Le risque est pris en connaissance de cause : soit on se couvre en totalité, soit on est partiellement couvert, soit la banque accepte de n’avoir aucune couverture.

La gestion des risques consiste à :

•      Mettre en œuvre un dispositif de pilotage et de suivi des risques recensés

•      Analyser périodiquement tous les risques et valider les procédures d’analyse, de mesure et de suivi des risques

3 L’analyse risques / bénéfices.

L’analyse RISQUES / BENEFICES fait partie des outils dont la banque doit disposer. C’est la base des argumentations face à un choix de la banque.

La segmentation de la clientèle dans les banques

Pour consulter la fiche de présentation du marketing en banque, merci de suivre le lien ci-après :

Le marketing en banque

Le besoin de segmentation dans les banques

Face à des marchés bancaires très divers – marché des particuliers, marché des entreprises, marché des agriculteurs, marché des associations, marché des investisseurs institutionnels, marché des collectivités territoriales – et à des clients aux besoins et aux caractéristiques hétérogènes, la banque ne peut pas proposer un produit unique pour l’ensemble de ses clients potentiels.

Il est donc nécessaire de segmenter la clientèle afin que chaque groupe puisse trouver dans la banque les produits qui sont adaptés à ses activités.

En quoi consiste la segmentation en banque ?

La segmentation consiste simplement à répartir l’ensemble des clients et prospects en un certain nombre de sous-ensembles du marché qui présentent des caractéristiques homogènes. On peut par exemple dans certains établissements avoir un segment « jeunes » pour la clientèle de particuliers qui commence à travailler sans être encore chargée de famille ou un segment « fonctionnaires » pour une clientèle qui disposera de revenus réguliers et peut s’endetter pour l’acquisition d’un bien.

L’intérêt de la segmentation pour une banque

Une fois qu’on a identifié des familles homogènes de clients, il va être possible d’appliquer des stratégies de conquête et de fidélisation proposer à cette clientèle. Par exemple si j’ai un segment de clientèle répondant à la notion de patrimoniaux, je vais m’intéresser très spécifiquement à des financements immobiliers, à des placements rémunérateurs en tenant compte de façon particulièrement précise de la fiscalité propre à cette clientèle…

Les buts de la segmentation vont être :

1 de mieux communiquer avec la clientèle du segment que la banque va mieux connaitre et pour laquelle elle va spécialiser ses commerciaux.

2 de définir une politique commerciale spécifique pour le segment, en obtenant ainsi un avantage concurrentiel évident par rapport aux établissements concurrents.

3 de créer des produits propres à la clientèle du segment qui répondent au mieux aux besoins spécifiques.

4 et en définitive d’optimiser le dispositif commercial de la banque

Les qualités d’un segment pour un établissement bancaire

1. Pour commencer un segment doit être substantiel c’est-à-dire capable de générer des flux importants pour la banque. On ne peut pas retenir un segment trop étroit car dans ce cas
2. Un segment doit être rentable pour la banque. On ne peut pas investir dans la création de produits spécifiques si la clientèle potentielle est incapable de payer les services proposés.
3. Un segment doit aussi être homogène. Par exemple si l’âge est un déterminant pour la segmentation d’une banque il n’y aura aucune ambiguïté à entrer un client dans le segment simplement en regardant l’âge du client. Il en va de même de quantité de critères très précis comme la tranche de revenus pour les particuliers, le sexe, le CA pour les entreprises…
4. Un segment doit correspondre à une façon bien précise de consommer les produits bancaires. Ce sera bien le cas pour un segment des très petites entreprises qui recherchent un accompagnement ou pour un segment des salariés dont les préoccupations tourneront autour de la constitution de leur patrimoine et l’achat de leur logement.
5. Un segment peut aussi se constituer par rapport à la proximité d’un évènement. Le segment des futurs retraités permet à la banque de proposer des produits spécifiques de capitalisation afin pour le client qu’il puisse dès qu’il sera effectivement en retraite disposer d’un complément de revenus.
6. Un segment de clientèle doit aussi pouvoir être atteint en termes de publicité et de supports de communication clairement identifiés ou de marketing direct.
7. Un segment doit être mesurable car on voudra suivre sa pénétration à travers l’évolution des parts de marché sur le segment.

Banques : La segmentation de la clientèle des entreprises

La segmentation de la clientèle des entreprises repose sur la prise en compte de nos éléments :

1. Le chiffre d’affaires : il est relativement aisé de définir des strates de chiffre d’affaires.
2. Le risque :il va falloir classer les entreprises en fonction des risques

Les banques peuvent alors établir des tableaux croisés dans lesquels en abscisse elles indiqueront la cotation risque de l’entreprise et en ordonnée le montant du chiffre d’affaires.

Pour le classement risque, nous renvoyons à nos cours sur les risques (classement des risques entreprises de « A » « B » « C » « D » ou « E » : nous distinguons des entreprises peu risquées (Chiffre d’affaires, indépendance financière et rentabilité) que nous classons en « A » et des entreprises très risquées (absence de fonds de roulement, immobilisations vieillissantes, faible rentabilité) que nous classons « E ».

Une fois la segmentation des entreprises clairement établie, la banque pourra alors définir une stratégie sur les segments entreprises en identifiant les segments à développer prioritairement et les segments qu’elle souhaitera réduire.

Banque : La segmentation de la clientèle des professionnels

Les professionnels, les autoentrepreneurs, les agriculteurs représentent une clientèle nombreuse à potentiel de croissance. Pour ces catégories souvent désignées mesofinance il est difficile d’apprécier le risque, du fait de l’absence d’informations comptables fiables et de retournements rapides du marché de ces entrepreneurs.

Le plus important pour cette catégorie reste bien sur de très bien connaitre les entrepreneurs, leurs compétences professionnelles et le potentiel de leurs entreprises. La banque qui choisira ces segments va surtout rechercher à fidéliser la clientèle existante en obtenant systématiquement la double relation professionnelle et personnelle pour ces clients.

Les segments possibles :

Les professions libérales

Les très petites sociétés

Les agriculteurs

Les artisans

Les commerçants

Pour chaque segment choisi par la banque, il faudra créer une offre adaptée. Le choix des segments retenus est essentiellement lié au risque.

Banque : La segmentation des particuliers

Compte tenu de critères discriminants très importants, la segmentation des particuliers peut être relativement simple à mettre en œuvre.

On peut distinguer :

• La clientèle des clients fortunés ou patrimoniaux
• La clientèle des clients gros consommateurs de produits financiers (crédits, services ou placements)
• Une clientèle de clients salariés petits consommateurs
• Une clientèle de clients fonctionnaires ayant des caractérisés propres.
• Une clientèle de non-salariés, faibles consommateurs présentant parfois des risques importants.
• Une clientèle jeune jusqu’à 25 ans.

Préparer le budget d’un  établissement bancaire

Cliquez sur le lien ci-après pour obtenir  la fiche de présentation de la  formation au contrôle de gestion dans les banques

Le contrôle de gestion en banque

Pourquoi une procédure budgétaire dans une banque ?

La pérennité d’une banque et son développement dépend de son aptitude à anticiper l’avenir.

Pour maitriser les évolutions il faut :

• Prévoir les événements et non les subir
• Se doter d’une ligne d’action
• Passer d’un système où les résultats sont constatés à un système où les résultats sont programmés.

Le budget constitue l’instrument de prévision et de contrôle des résultats.

• Il est nécessaire de classer les charges similaires par grandes catégories;
• Recherche des coûts qui peuvent être classés sous ces dépenses;
• Faire des hypothèses de dépenses pour le programme;
• Etre attentif pour identifier les sources de recettes;

L’examen des informations disponibles

Toutes les estimations budgétaires trouvent leur origine dans quatre examens essentiels :

1 La projection des périodes précédentes. La comptabilité est la source d’informations majeure puisqu’elle fournit les indications sur le réalisé et les historiques.

2 Les conséquences  qui résultent des stratégies de la banque et qui auront un impact significatif.

3 La conjoncture et les hypothèses.

4 L’analyse des écarts entre les prévisions budgétaires de l’année passée et le réalisé.

Le cadre budgétaire

On commence par établir une première projection désignée « le pré budget » en fonction des hypothèses envisagées (vers le mois d’aout)

Puis c’est le lancement de la procédure budgétaire dans l’ensemble de l’établissement. Cela commence par une lettre de cadrage qui rappelle les contraintes   qui pèsent sur l’ établissement, les opportunités, les hypothèses pour l’année à venir.

La préparation des budgets fonctionnels

Chapitre du PNI prévisionnel

Quels seront les volumes des crédits et les besoins de refinancement, les prévisions d’activités en particulier au niveau des ventes de crédit

A quel taux vendront nous ?

Aurons-nous de nouveaux produits ?

Quel sera le coût de rémunération de l’épargne ?

Chapitre des commissions

 
– Combien vont rapporter les commissions
– Estimation des nouvelles  commissions

Chapitre des frais de fonctionnement

– Les salaires prévisionnels et les charges sociales : les prévisions d’augmentation ou de réduction d’effectifs.

– Les frais généraux qui doivent être détaillés au niveau des grandes rubriques, les prévisions de frais généraux, incluant les prévisions d’augmentation de certains d’entre eux.

– Les dotations aux amortissements

Chapitre du coût du risque

• L’évolution de la conjoncture économique
• Nos risques spécifiques

Chapitre des investissements

• Les investissements informatiques
• La création d’agences nouvelles
• La stratégie d’investissements de la banque
• Les autres investissements

Chapitre du financement

• Quels emprunts, quand les lancer avec estimation des taux
• Les accords de financement obtenus et les échéances des remboursements des prêts en cours.

La période des arbitrages commence par la consolidation des budgets fonctionnels

S’il apparait des anomalies lors de ce travail préparatoire, on recommence en faisant varier l’une des variables.

Le processus est ainsi itératif, jusqu’à l’obtention des résultats voulus.

Le suivi budgétaire

Chaque mois ou chaque trimestre, selon la périodicité souhaitée par la banque, le contrôleur de gestion  analyse l’exécution du budget et  détermine des écarts par rapport aux prévisions.

Parallèlement, il effectue le reporting  sous la forme de  rapports trimestriels sur l’exécution du budget en indiquant les principales constatations et en formulant des recommandations.

Tous les trimestres, les valeurs réellement constatées sont comparées avec les prévisions budgétaires.

Les écarts sont analysés avec les responsables des centres budgétaires afin de rechercher leur cause, les éventuelles responsabilités, les moyens à envisager pour se rapprocher des objectifs initiaux.

L’école de la microfinance propose des formations spécifiques pour les contrôleurs de gestion des banques http://www.ecole-de-la-microfinance.com

FORMATION DU DIRECTEUR D’AGENCE EN BANQUE