Résultats d’une agence bancaire : Le calcul de la marge d’intermédiation

Résultats d’une agence bancaire : Le calcul de la marge d’intermédiation

Pour faire un prêt à un client, une agence bancaire a besoin de disposer d’une ressource de même montant.

Définition de la marge d’intermédiation

La marge d’intermédiation d’une agence bancaire correspond à la différence entre les produits d’intérêts (ce que l’agence bancaire gagne grâce aux crédits accordés) et les charges d’intérêts (ce qu’elle verse pour rémunérer les ressources empruntées).

En formule simple :

Marge d’intermédiation=Produits d’intérêts−Charges d’intérêts

Pourquoi le calcul de la marge d’intermédiation est complexe ?

Le montant des crédits mis en place dans une agence ne peut jamais correspondre aux dépôts collectés par cette même agence.

Si l’agence a collecté plus de dépôts qu’elle n’a fait de prêts, elle pourra faire tous les crédits et revendre l’excèdent collecté au siège. Dans ce cas l’agence sera rémunérée par le siège pour le montant versé. Les intérêts qu’elle touchera seront des intérêts sur compte au siège.

Dans le cas inverse, si l’agence fait plus de prêts qu’elle ne collecte de fonds, l’agence sera obligée d’emprunter des fonds au siège et devra payer des intérêts sur compte au siège.

Ce qui est complexe c’est la détermination du TAUX DE CESSION INTERNE qui va permettre de payer des intérêts à l’agence ayant reçu des dépôts et de facturer des intérêts à l’agence ayant fait plus de crédits qu’elle ne dispose de dépôts.

Le principe des emprunts ou des prêts au siège

1 Si l’agence dispose des fonds du fait qu’elle a collecté de l’épargne, elle peut utiliser ces fonds pour mettre en place des crédits

2 Si l’agence n’a pas assez de fonds, elle devra emprunter. Le plus probable sera alors qu’elle emprunte au siège de la banque.

3 Dans certains cas l’agence peut avoir collecter plus de dépôts qu’elle ne parvient à mettre en place de crédits. Dans ce cas l’agence envoie les fonds au siège pour les réaffecter dans une autre agence qui manque de dépôts.

Le calcul de la marge d’intermédiation bancaire (PNI)

Quand la banque prête 1 000 000 FCFA sur une durée de 1 an, l’argent prêté n’est pas sa propriété. Elle utilise soit les dépôts de la clientèle si elle est autorisée à collecter l’épargne, soit des fonds empruntés.

Dans notre exemple, pour simplifier, nous utilisons ici les taux proportionnels (par opposition au taux actuariel qui correspondrait mieux à la réalité)

Si le prêt est fait à 3 % mensuel (le taux proportionnel est de 3% * 12 mois = 36 %) le prêt va lui rapporter 360 000 FCFA.

Dans le même temps elle doit rémunérer les déposants qui ont permis de disposer de 1 000 000 FCFA. En les rémunérant au taux de 5 % l’an cela lui coûte 50 000 FCFA

Le résultat de cette opération est donc de 310 000 FCFA. C’est ce qu’on appelle la « marge d’intermédiation » appelée également Produit Net d’Intérêts (PNI).

Les crédits rapportent des intérêts à l’agence, les dépôts de la clientèle coutent à l’agence

Seuls les crédits rapportent directement de l’argent à une agence bancaire via la perception d’intérêts et de commissions.

Le problème des agences qui collectent beaucoup de dépôts et qui mettent en place peu de crédits, c’est qu’elles perdent de l’argent.

Il faut trouver un système interne à la banque pour rémunérer les agences ayant beaucoup de dépôts et parallèlement facturer des intérêts aux agences faisant des crédits.

Les taux de cession interne (TCI)

Les banques mettent en place un outil de calcul désigné Taux de cession interne (TCI).

La trésorerie centrale de la banque joue le rôle de centrale d’achat des ressources et de refinancement des prêts pour ces agences.

Les agences acquièrent de la trésorerie du siège si elles ont des besoins de ressources ou dans le cas inverse, elles vendent leurs excédents au siège.

Quand les agences sont vendeuses elle reçoivent un intérêt qui est calculé à un taux équilibré désigné le taux de trésorerie interne (TCI).

Les taux de cession interne (TCI) sont les taux d’intérêts auxquels les agences placent leurs ressources au siège. Les agences ayant plus d’emplois que de dépôts financent leurs emplois auprès du siège, en payant cette ressource au TCI comme si le siège était leur banque

Ainsi les TCI permettent aux agences de calculer la marge réelle dégagée lors de la mise en place d’un crédit et permet aussi de connaitre le résultat dégagé sur les opérations d’épargne.

Le calcul du TCI est délicat :

le taux retenu doit être suffisant pour que les agences ayant des créditeurs aient une rémunération suffisante et pas trop élevés pour que les agences ayant beaucoup de crédit puissent acheter et maintenir leur marge. Ils peuvent dans certains établissements refléter les prix de marché, c’est-à-dire les taux que l’agence devrait payer si, au lieu de s’adresser à l’unité interne en charge de la gestion de bilan, elle devait s’adosser directement sur les marchés.

Le choix d’un système de taux de cession interne a une influence notable sur le PNB des centres de profit et sur la perception de leur rentabilité.

Les TCI sont établis selon une méthodologie identique sur les crédits et sur les dépôts et sont référencés par rapport à des taux de marché en fonction de la maturité des opérations. (Confer l’ALM Assets and Liabilities Management).

PNI : Les intérêts sur compte au siège

Une agence ne parvient jamais à équilibrer totalement ses emplois et ses ressources.

S’il y a plus de ressources que d’emplois, la trésorerie disponible repart au siège. Son compte de liaison est créditeur (vu du siège)

Dans le cas inverse, l’agence doit s’approvisionner auprès du siège. Le siège finance ainsi l’activité de l’agence. Le compte de liaison est débiteur (vu du siège)

Un exemple de calcul des intérêts sur compte au siège

En fin de trimestre la banque procède à une opération désignée l’arrêté des comptes. Il s’agit d’un traitement informatique de calcul des intérêts.

Ce traitement se fait pour les comptes de la clientèle mais aussi pour le compte de liaison agence siège.

La chaine de traitement informatique utilise la méthode hambourgeoise pour faire le calcul des nombres.

La chaine de traitement calcule alors les intérêts à recevoir et les intérêts dus à partir du total des nombres.

Supposons que le taux TCI (taux de cession interne) soit dans cette banque de 2.5 %, nous aurons :

Rémunération des intérêts créditeurs : 81722,40 * 2.5 % = 2043

Facturation des intérêts débiteurs 1 866 031,06 * 2,5 % =   46 651

Sur la ligne PNI intérêts sur compte au siège, le montant net sera de – 44608 (différence entre la facturation par le siège et la rémunération).

L’école de la microfinance

L’ÉCOLE DE LA MICROFINANCE (NANTES – FRANCE) organise depuis 2013 des formations destinées à un public de cadres et de dirigeants des banques et des institutions de microfinance, pour accompagner leur développement et leur professionnalisation.

QUALIOPI Actions de formations

LA MAITRISE DE L’APPROCHE RISQUE CHEZ LES DIRECTEURS D’UNE AGENCE BANCAIRE

La banque est un métier du risque : être banquier c’est donc connaitre les risques auxquels l’établissement est exposé et être en mesure de réduire les risques soit par des contrôles adaptés, soit par des équipements ou encore en transférant les risques à des tiers.

La formation proposée par l’école de la microfinance se veut pratique et opérationnelle.

Nous commencerons le cours par l’établissement de la CARTOGRAPHIE DES RISQUES d’un établissement bancaire.

Nous apprenons à identifier les risques, à les mesurer et à les classer :

• Les risques de crédit
• Les risques de liquidité
• Les 7 catégories de risques opérationnels
• Les risques de conformité
• Les risques de marché
• Les risques de change
• Les risques de cybersécurité

Nous étudierons les dispositifs mis en place par le risk manager bancaire pour  atténuer les risques.

Nous étudions ensuite les exigences réglementaires et prudentielles qui encadrent les métiers bancaires.

Pour finir, nous étudions comment s’approprier la CULTURE RISQUE  indispensable qui viendra en appui la pugnacité commerciale.

A l’issue de la formation, les stagiaires seront capables  :

• D’avoir une appréciation juste et pertinente des risques bancaires
• D’acquérir des compétences en risques bancaires pouvant favoriser la progression professionnelle.
• De définir précisément le risque sur un dossier
• De savoir détecter, analyser et gérer les dégradations de la situation d’une entreprise
• D’accompagner les collaborateurs afin de les aider à monter en compétence en analyse du risque.

Le poste de directeur d’agence est le poste clé de la banque

Le directeur d’agence a pour missions d’assurer le rôle de manager d’une équipe, de faire des actions de  formation , d’analyser  les risques sur les dossiers clients, de développer l’agence et  d’accroître la collecte de l’épargne.

Le directeur d’agence est à la fois un manager, un commercial et un financier.  Il anime au quotidien son équipe – et particulièrement ses commerciaux – pour que l’agence parvienne à atteindre les des objectifs commerciaux établis par la direction dans le souci constant de maîtriser les risques.

Une agence est un commerce. Et comme dans tout commerce il faut gagner de l’argent. Pour un crédit non remboursé, le coût du risque est égal au montant de la somme décaissée. Et il faut beaucoup de dossier sains pour parvenir à compenser la perte due aux crédits défaillants.

Une formation pour les directeurs d’agence

L’école de la microfinance propose ci-dessous un parcours de formation aux risques destiné aux personnes qui vont devenir directeurs d’agences.

Pourquoi faisons-nous cette formation ?

Les directeurs d’agences ont besoin d’avoir des connaissances et des compétences précises dans le domaine du risque pour être en mesure de réaliser  leurs missions. La formation « le parcours de formation du directeur d’agence » a été conçu pour apporter aux futurs directeurs d’agences les compétences RISQUES dont ils auront besoin une fois en poste.

Quelles sont les compétences clés en risque que doit avoir un directeur d’agence ?

1. Maitriser les risques bancaires
2. Connaître les différents types de crédit et les risques associés
3. Connaître les normes d’endettement
4. Savoir analyser les documents comptables des sociétés et des professionnels
5. Connaitre le client, obtenir les justificatifs, savoir où s’informer sur le client
6. Savoir évaluer la valeur des garanties et les risques de perte
7. Savoir associer les risques avec les contrôles interness à mettre en place pour attenuer le risque
8. Savoir calculer le coût du risque
9. Comprendre la marge agence dégagée par un crédit
10. Savoir identifier les signes d’une absence probable de remboursement, comprendre le PAR et le déclassement.

L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.

LE  CONTRÔLE INTERNE EN BANQUE

 Une formation pour les contrôleurs internes des banques.

Le contrôle interne est une clé de la performance d’un établissement bancaire.

La Direction Générale a la responsabilité finale de la qualité du service et de l’image de marque de l’établissement. Elle a besoin d’un bon fonctionnement du contrôle interne pour atteindre ses objectifs.

Il n’est pas simple de devenir contrôleur interne d’une banque : Il faut des compétences humaines  , être autonome,  avoir un sens de l’écoute, savoir poser les bonnes questions – avec  tact, mais aussi disposer de compétences techniques : avoir de la curiosité intellectuelle, bien comprendre ce qui se passe, connaître les risques liés aux opérations, être capable de rédiger un rapport documenté dans  le respect des principes d’éthique et de confidentialité.

A travers des quizz, des cas pratiques et des exposés power-point, l’école de la microfinance vous permet d’acquérir les qualités nécessaires pour être un contrôleur interne efficace.

L’école de la microfinance organise des sessions de formation permettant de répondre aux obligations réglementaires en matière de contrôle interne.

L’objectif de nos formations en réalisant des missions de contrôle appropriées est d’améliorer  la sécurité financière de la Banque, de  lutter contre les fraudes internes, les malveillances, mais aussi de combattre le blanchiment, le financement du terrorisme.

Les objectifs du contrôle interne :

Le système de contrôle interne comprend des dispositions pour assurer :

− la vérification des opérations et des procédures internes, la mesure, la maîtrise et la surveillance des risques

− la fiabilité des conditions de collecte, de traitement, de diffusion et de conservation des données comptables et financières ;

− l’efficacité des canaux de circulation interne de la documentation et de l’information

Il existe deux grands types de contrôles : orientés vers la prévention ou orientés vers la détection 

Contrôles orientés vers la prévention :

1. Conformité des ouvertures de comptes
2. Limitation des accès
3. Organisation du suivi des mouvements (exemple : la mise en place d’un crédit).
4.  Séparation des fonctions
5.  Établissement périodique de fiches de justification de compte

Contrôles orientés vers la détection :

1.  Blanchiment d’argent
2. Contrôles contradictoires des espèces en caisses
3. Interrogations et recoupements d’informations

Au niveau des métiers du contrôle interne , on distingue 3 grandes catégories : Les métiers liés à la conformité, les métiers liés au contrôle des risques, les métiers d’auditeur ou d’inspecteur.

Les banques doivent se doter d’un système de contrôle interne efficace adapté à leur organisation, à la nature et au volume de leurs activités ainsi qu’aux risques auxquels ils sont exposés.

 Ces obligations découlent des actions de Bâle. Elles ont été transcrites dans les textes réglementaires édictés par les banques centrales.

Les établissements de crédit et les holdings financières doivent se doter d’un système de contrôle interne comportant un système de contrôle des opérations et des risques, des manuels de procédures internes, une organisation comptable, un système de traitement de l’information, un système de mesure des risques et des résultats, des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques ainsi qu’un système de reporting.

Les risques opérationnels, sont définis par le comité de Bâle comme les risques de pertes « résultant d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable aux procédures, au facteur humain et aux systèmes ou à des causes externes » ;

La structure pyramidale du contrôle interne en banque :

L’autocontrôle du titulaire du poste :

Le premier contrôle est l’autocontrôle du titulaire du poste : le salarié vérifie qu’il a bien fait son travail.

Le contrôle de premier niveau  effectué par les opérationnels

Le hiérarchique est responsable du travail de ses subordonnés. (Exemple le chef de caisse) Cela fait partie intégrante de la responsabilité du hiérarchique de s’assurer de la qualité du travail de son subordonné. Le premier échelon du contrôle interne est assuré par le personnel opérationnel, par l’encadrement des équipes et par les responsables hiérarchiques ;

Le contrôle de second niveau (effectué par les services de contrôle interne ou un service non impliqué dans l’activité opérationnelle)

Le contrôle de second niveau est un dispositif de la banque , défini et mis en œuvre sous la responsabilité de la direction générale, qui contribue à la prévention des risques

Il est effectué par un contrôleur interne indépendant du hiérarchique.

Le contrôle de troisième niveau (effectué par l’audit interne).

Le contrôle périodique ou Audit interne est effectué, sous la responsabilité de l’organe délibérant et du comité d’Audit, par un personnel indépendant intervenant sur pièces ou sur place dans le cadre d’audits ponctuels. Le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ couvert par ses missions.

Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du dispositif.

Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la surveillance exercée.

Les banques et les établissements de microfinance doivent instituer une fonction audit interne chargée de la supervision des dispositifs de prévention et de contrôle des risques, de vérifier l’efficacité et la cohérence du contrôle interne, d’en détecter les faiblesses afin de proposer les mesures de redressement.

Cette fonction doit être indépendante, avoir une compétence exhaustive, être dotée des moyens nécessaires, avoir des objectifs clairs et être permanente.

La formation des agents de crédit dans les établissements de microfinance est organisée autour de 18 modules regroupés en 5 blocs de compétences

En relation avec le client, l’agent crédit  s’entretient avec lui, lui explique le crédit, ses caractéristiques et modalités de fonctionnement ainsi que les documents requis pour constituer le dossier.

Il est centré sur client et lui offre un service personnalisé remplissant les standards de qualité.

La formation des agents de crédit peut se faire en présentiel (2 semaines de formation suivie d’un examen) ou via le e-learning

Lien vers la fiche de présentation de la formation des agents de crédit

Bloc de compétence n° 1 : Connaitre le domaine de la microfinance

Module n° 1 Les aspects sociaux de la microfinance

1 La finance inclusive

2 Les établissements de microfinance et de mésofinance ne sont pas des banques low-cost mais des établissements de proximité apportant des services spécifiques.
3 L’épargne et l’éducation financière

Module n° 2 L’agent de crédit : Le métier d’agent de crédit

1 Recevoir le client, ouvrir le compte, proposer un crédit à court terme.
2 L’agent de crédit gère un portefeuille de crédits

Module n°3 L’éducation financière pour les emprunteurs

1Que doit-on expliquer par priorité aux emprunteurs ?
2 Le fonctionnement du compte courant
3 L’éducation financière est nécessaire pour devenir entrepreneur

Module n° 4 La finance inclusive

1 La finance inclusive a pour objet de donner l’accès au crédit et à l’épargne à la plus large partie de la population et à des prix abordables.
2 La finance inclusive inclue l’offre traditionnelle et les nouvelles technologies peu couteuses.
3 La finance inclusive se pratique sur 3 axes : rendement – risque et impact.

Bloc de compétence n° 2 : Le développement de son portefeuille

Module n° 5 Situation de conseil vente placement

1 Les produits de dépôts
2 Les catégories de crédit
3 Les services en microfinance

Module n° 6 Mieux vendre

1 Développer la relation commerciale

2 Un accueil de qualité
3 Les motifs du départ de nos clients particuliers et professionnels

Module n° 7 Les techniques de ventes

1 L’agence est visible

2  Les techniques de vente du commercial dans une microfinance
3 La connaissance des clients, la fidélisation.

Module n° 8 Développer la clientèle

22 Prospecter avec les techniques de marketing direct
23 Élargir la base des clients et des prospects
24 Bien écouter nos clients

Module n° 9 La concurrence

1 Les établissements financiers sont en concurrence
2 Un Ets de microfinance se distingue par ses pratiques commerciales
3 La concurrence oblige à réagir

Bloc de compétence n° 3 : La connaissance de la clientèle

Module n° 10 Les crédits aux salariés

1 Chaque crédit représente un risque tant pour ‘emprunteur que pour la microfinance
2 L’analyse de la demande de prêt du salarié
3 Le travail d’analyse de l’agent de crédit

Module n° 11 La première rencontre avec le chef d’entreprise

1 Pour le client il s’agit de convaincre le micro financier et de négocier son prêt professionnel
2 La découverte du besoin de financement
3  La découverte du Chef d’Entreprise

Module n° 12 Le rôle des garanties en microfinance

1 Le rôle des garanties, les grands types de garantie
2 Les garanties personnelles, la caution
3  Les garanties réelles, hypothèques, titres fonciers, gages et nantissement

Bloc de compétence n° 4 : L’étude du risque en microfinance

Module n° 13 L’analyse du dossier crédit entreprise individuelle en agence

1 L’analyse d’une demande de prêt pour un micro-entrepreneur ou un groupe solidaire de clients
2 L’analyse d’une demande de prêt pour une très petite entreprise (TPE)
3 Savoir argumenter un dossier crédit

Module n° 14 Le diagnostic de l’entreprise

1 Le diagnostic commercial

2 Forces et faiblesses, opportunités et menaces
3 L’analyse des échecs des entreprises

Module n° 15 La mesofinance

1 Situer la mésofinance
2 Étudier le risque d’une entreprise
3 Appuyer l’analyse du dossier crédit par la reconstitution d’informations comptables

Module n° 16 Les impayés et le recouvrement

1 Le traitement des impayés par l’agent de crédit
2 Les procédures amiables, solutions simples et courtoises
3 Les procédures contentieuses

Bloc de compétence n° 5 : L’organisation de la profession

Module n° 17 L’organisation d’une agence de microfinance

1 La structure de l’agence
2 Le fonctionnement de l’agence
3 Le guichet

Module n° 18 La réglementation de la microfinance

1 Un agrément préalable est nécessaire,
2 Les opérations et moyens de paiement autorisés par catégories d’établissements
3 L’organisation de la profession, les contrôles par les banques centrales.

Le calcul de la rentabilité d’un client en banque ou en microfinance. 

Traditionnellement les banques se rémunèrent en percevant de façon forfaitaire une COMMISSION DE MOUVEMENTS.

La commission de mouvement est exclusivement appliquée aux comptes des entreprises et des professionnels. Elle est calculée forfaitairement sur l’ensemble des opérations débitrices du compte – à l’exception des mouvements exonérés comme la perception de l’échéance d’un crédit ou les mouvements entre les comptes d’une même entreprise.

Le taux de base de la commission de mouvements est généralement de 1/8 pour mille mais il peut être négocié par la clientèle.

La question qui se pose est de savoir si cette commission de mouvements forfaitaire couvre effectivement les charges que la banque doit engager pour les services rendus à son client.

Par ailleurs des entreprises importantes demandent à ne pas payer le forfait de commission de mouvements mais une facturation à l’acte : un tarif  pour un versement, un tarif  pour une remise de chèque, un tarif pour un virement étranger, un tarif pour un encaissement d’effets…

1 Le besoin de connaitre le coût de revient d’un produit ou d’un service rendu.

Un commercial a donc besoin de connaitre la marge dégagée quand il négocie les conditions de banque avec un client. Jusqu’où peut-il aller, c’est-à-dire jusqu’où la banque  qui l’emploi va-t-elle gagner de l’argent ?

2 La connaissance du coût de revient est néanmoins très difficile dans les banques :

Dans la banque   la connaissance de la rentabilité client est extrêmement complexe car le client utilise bon nombre de produits et services imbriqués les uns dans les autres comme le compte courant, l’utilisation du chèque, les virements…

De plus le client possède souvent plusieurs comptes et contrats. Il faut au minimum pouvoir l’identifier avec tout son équipement d’où la création du compte regroupeur ou de l’identifiant client.

Pour certains produits et services il n’y a aucun problème pour le calcul du coût. (Opérations de change manuel…)

Par contre d’autres produits et services sont imbriqués comme la vente d’un crédit qui entraine une opération de retrait ou l’émission de chèque de banque ou encore l’ouverture d’un compte courant.

3 Le besoin d’un code opération et d’une nomenclature des opérations.

On ne peut pas connaitre le coût des services et produits consommés par le client si on ne sait pas identifier les opérations.

Pour identifier les opérations, il faut donner une référence à chaque type d’opérations. Un code opération spécifique est alors véhiculé sur le mouvement relatant l’opération. (Par exemple code opération 400 pour le retrait, 250 pour la remise de chèques sur place, 130 pour un prélèvement sur le compte, 455 pour un ordre d’achat en bourse…)

Tous les codes opérations correspondent alors à une opération spécifique que peut faire le client.

Il est alors aisé de dresser une nomenclature des opérations possibles dans l’établissement.

Il faut alors disposer d’une table de références de chaque produit ou service que l’on renseigne des couts de revient d’une opération.

4 La comptabilité analytique permet de calculer le coût de chacune des opérations figurant à la nomenclature

Les coûts des opérations sont connus par les traitement de la comptabilité analytique.

Le problème en comptabilité analytique va consister à savoir imputer les coûts à un seul produit alors qu’elle ne dispose pas d’informations pour les produits imbriqués.

La comptabilité analytique procède à une analyse des frais généraux de l’ensemble de la banque ou de l’établissement de microfinance prenant en compte à la fois les frais administratifs et commerciaux de mise en place des prestations et les frais de gestion et de suivi des différents dossiers.

La comptabilité analytique commence par imputer directement certains frais à des codes opérations quand cela est évident. Par contre la comptabilité analytique utilise des clés de répartition pour affecter correctement les frais généraux dits indirects vers les codes opérations.

5 Le cout des opérations pour un client

Pour savoir ce que coûtent les opérations faites par le client, on retient le calcul du nombre d’opérations de chaque type (identification par un code opération) que multiplie le coût de l’opération.

Quand un client dispose de plusieurs comptes, il faut bien sûr regrouper toutes les opérations faites par le client.

C’est ici le rôle de l’identifiant client (où dans certains établissements le compte principal) qui regroupe toutes les opérations du client comme s’il s’agissait d’un compte unique.

6 Le calcul du float

Le float est égal à la différence entre les dates de valeurs imputées aux comptes des clients et la date à laquelle la banque a pu disposer des fonds.

Il y a des dates de valeur bien identifiées telles que J + 3 pour les remises de chèques alors qu’en moyenne la banque met 1,25 jour pour obtenir le recouvrement soit sur ses propres caisses soit via les correspondants.

Il faut faire très attention au fait que les clients important négocient l’application des dates de valeur de telle manière à ce que le float pour la banque soit égal à zéro.

Le float n’a de sens que s’il permet une facturation c’est-à-dire si le client est débiteur sur son compte courant.

7 Le calcul du solde moyen de la période

Pour déterminer la rentabilité client, il faut être en mesure de calculer le solde moyen du compte du client.

En général on fait le calcul en utilisant le Taux de Cession Interne (TCI) mais on peut aussi utiliser le taux de refinancement du marché si le compte est débiteur ou le taux moyen de rémunération des dépôts quand le compte est créditeur.

Si le client dispose de plusieurs comptes à vue, on réunit tous les soldes de ses comptes sur un compte unique en faisant l’addition algébrique des soldes.

8 Le calcul des commissions perçues dans la période

Le calcul de la rentabilité client exige qu’on aille à l’aide de l’identifiant client rechercher toutes les commissions perçues auprès des clients ainsi que l’arrêté de compte de la période.

Commissions de retraits caisse

Commissions sur incidents de paiement

Commissions monétiques

Commissions de crédit

Commissions financières

Commissions de mouvement…

Pour plus de précisions :

L’école de la microfinance propose une formation   contrôle de gestion en banque, coût et rentabilité des services et produits bancaires.

http://www.ecole-de-la-microfinance.com

Lien vers la présentation de la formation LE CONTRÔLE DE GESTION EN BANQUE par L’école de la microfinance

le contrôle de gestion