La segmentation de la clientèle dans les banques

La segmentation de la clientèle dans les banques

Les objectifs de la segmentation dans les établissements bancaires sont les suivants :

1. La segmentation permet de mieux connaître les demandes d’un segment de clientèle précis. En principe ce ne sont pas les mêmes commerciaux qui s’occupent de tel ou tel segment.
2. La segmentation permet de proposer des produits et services adaptés à chaque type de clientèle (salariés, agriculteurs, commerçants, PME…)
3. En répondant mieux aux besoins de la clientèle avec des produits et services adaptés, on fidélise mieux les clients
4. Avec la segmentation, les opérations commerciales peuvent ne s’adresser qu’à une seule strate de clients et non à l’ensemble de la population ce qui permet d’avoir de meilleurs retours.
5. On peut aussi améliorer la compétence du risque des agents grâce à la segmentation, car une partie du personnel se spécialise sur un segment et le connait très bien.

Exemple de segmentation  dans une banque :

Segment S1: Les patrimoniaux : cadres supérieurs, les professions libérales forts consommateurs de produits financiers.

Segment S2 : Les salariés, les consommateurs moyens, clients à potentiel stable, non risqués, rentables.

Segment S3 : faibles consommateurs, proposer des produits simples, à maintenir et à équiper.

Segment SJ : Les jeunes, de moins de 25 ans investir sur ces clients à potentiel dans le futur.

Segment SN : Les clients ayant moins de 1 an ancienneté à développer et à équiper.

Segment PRO : les professionnels – artisans et commerçants – (moins de 5 millions de CA et moins de 10 salariés)

Segment ENT : les entreprises de plus de 5 000 000 de CA ou de plus de 10salariés

Segment GME : les grandes entreprises à envergure nationale. Ce segment sera suivi par des chargés d’affaires.

Segment AGRI :  les agriculteurs

Segment ASSO : les associations OBNL avec budget > 1,5 M€ et/ou + 3 salariés

Le besoin de segmentation dans les banques

Face à des marchés bancaires très divers – marché des particuliers, marché des entreprises, marché des agriculteurs, marché des associations, marché des investisseurs institutionnels, marché des collectivités territoriales – et à des clients aux besoins et aux caractéristiques hétérogènes, la banque ne peut pas proposer un produit unique pour l’ensemble de ses clients potentiels.

Il est donc nécessaire de segmenter la clientèle afin que chaque groupe puisse trouver dans la banque les produits qui sont adaptés à ses activités.

En quoi consiste la segmentation en banque ?

La segmentation consiste simplement à répartir l’ensemble des clients et prospects en un certain nombre de sous-ensembles du marché qui présentent des caractéristiques homogènes. On peut par exemple dans certains établissements avoir un segment « jeunes » pour la clientèle de particuliers qui commence à travailler sans être encore chargée de famille ou un segment « fonctionnaires » pour une clientèle qui disposera de revenus réguliers et peut s’endetter pour l’acquisition d’un bien.

Comment pratiquer la segmentation ?

Il faut prendre l’ensemble du fichier client et indiquer en informatique à l’aide d’un code à quelle strate de clientèle il est rattaché.

Le traitement peut être automatisé si les informations ont été collectées lors  de l’entrée en relation ou lors des demandes de crédit et sont présentes dans les fichiers informatiques

Ainsi tout client sera rattaché à un segment et il sera possible de spécialiser la force de vente sur le segment.

L’intérêt de la segmentation pour une banque

Une fois qu’on a identifié des familles homogènes de clients, il va être possible d’appliquer des stratégies de conquête et de fidélisation proposer à cette clientèle. Par exemple si j’ai un segment de clientèle répondant à la notion de patrimoniaux, je vais m’intéresser très spécifiquement à des financements immobiliers, à des placements rémunérateurs en tenant compte de façon particulièrement précise de la fiscalité propre à cette clientèle…

Les buts de la segmentation vont être :

1 de mieux communiquer avec la clientèle du segment que la banque va mieux connaitre et pour laquelle elle va spécialiser ses commerciaux.

2 de définir une politique commerciale spécifique pour le segment, en obtenant ainsi un avantage concurrentiel évident par rapport aux établissements concurrents.

3 de créer des produits propres à la clientèle du segment qui répondent au mieux aux besoins spécifiques.

4 et en définitive d’optimiser le dispositif commercial de la banque

Les qualités d’un segment pour un établissement bancaire

1. Pour commencer un segment doit être substantiel c’est-à-dire capable de générer des flux importants pour la banque. On ne peut pas retenir un segment trop étroit.
2. Un segment doit être rentable pour la banque. On ne peut pas investir dans la création de produits spécifiques si la clientèle potentielle est incapable de payer les services proposés.
3. Un segment doit aussi être homogène. Par exemple si l’âge est un déterminant pour la segmentation d’une banque il n’y aura aucune ambiguïté à entrer un client dans le segment simplement en regardant l’âge du client. Il en va de même de quantité de critères très précis comme la tranche de revenus pour les particuliers, le sexe, le CA pour les entreprises…
4. Un segment doit correspondre à une façon bien précise de consommer les produits bancaires. Ce sera bien le cas pour un segment des très petites entreprises qui recherchent un accompagnement ou pour un segment des salariés dont les préoccupations tourneront autour de la constitution de leur patrimoine et l’achat de leur logement.
5. Un segment peut aussi se constituer par rapport à la proximité d’un évènement. Le segment des futurs retraités permet à la banque de proposer des produits spécifiques de capitalisation afin pour le client qu’il puisse dès qu’il sera effectivement en retraite disposer d’un complément de revenus.
6. Un segment de clientèle doit aussi pouvoir être atteint en termes de publicité et de supports de communication clairement identifiés ou de marketing direct.
7. Un segment doit être mesurable car on voudra suivre sa pénétration à travers l’évolution des parts de marché sur le segment.

L’ÉCOLE DE LA MICRO-FINANCE est un organisme de formation français spécialisé dans l’enseignement des métiers de la microfinance.

Il est indispensable, pour faire fonctionner correctement une institution de microfinance , de disposer d’un personnel compétent, de cadres et d’administrateurs  qualifiés, capables de gérer les programmes de façon professionnelle.

L’école de la microfinance a été créée par des professionnels de la banque et de la microfinance, dans le but de  professionnaliser  les acteurs du secteur .

L’école de la microfinance est aujourd’hui l’un des principaux organismes  en matière de formations aux métiers de la microfinance dans les pays francophones.

L’école de la microfinance a obtenu le logo QUALIOPI pour ses formations

LA STRATEGIE MARKETING EN BANQUE

La stratégie marketing d’une banque désigne l’ensemble des plans et actions mis en place pour atteindre ses objectifs à long terme, tels que la croissance, la rentabilité, la fidélisation des clients et l’adaptation aux évolutions du marché. Elle peut varier selon le type de banque (commerciale, d’investissement, coopérative, etc.) et le contexte économique.

Objectifs pédagogiques de la formation par l’école de la microfinance

• Comprendre ce qu’est la stratégie en banque et pourquoi elle est indispensable.
• Savoir analyser un environnement (interne et externe).
• Connaître les principaux outils nécessaires pour définir la stratégie (SWOT, PESTEL, enquêtes, analyse du marché…)
• Être capable de construire un plan stratégique simple et opérationnel.
• Prendre en compte les évolutions du marché à venir (Banques en ligne, FINTECH…)

L’analyse du contexte et le positionnement (exemple)

• La banque est solidement ancrée dans sa région avec par exemple la banque dispose de 50 agences, de 400 collaborateurs, et sert environ 60 000 clients.
•  La banque se positionne comme l’établissement financier « de proximité », avec des agences locales, des collaborateurs majoritairement issus de la région, des liens forts avec la culture, le patrimoine, la vie locale.

• La Banque est reconnue pour son accompagnement durable des PME/ETI et des entrepreneurs

• La banque est exposée aux risques macro-économiques du fait de la fragilité économique de certains secteurs.
• La banque a besoin d’investissements constants pour la digitalisation et la conformité ce qui pèse sur les coûts opérationnels.

L’état des lieux dans la banque

• La situation actuelle de la banque
• La stratégie d’aujourd’hui pour renforcer la capacité de la banque à développer notre établissement afin de garantir son fonctionnement durable et rentable
• L’analyse des modes de fonctionnement et des modes de communication actuels dans la banque
• La gestion des relations humaines dans l’établissement et la gestion prévisionnelle de l’emploi
• Le schéma directeur informatique

L’analyse SWOT forces faiblesses opportunités et menaces

Exemples de forces et de faiblesses :

Les ambitions clés d’un plan stratégique :

1 Consolider et renforcer le modèle bancaire

• Renforcer le modèle de banque de proximité, personnalisée (« banque de la relation humaine »).
• Adapter le modèle de distribution pour répondre aux attentes changeantes des clients, tout en préservant la composante humaine.
• L’innovation dans les produits et les services : Emploi des nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle, pour enrichir la relation client et améliorer les services.

• S’appuyer pour le développement sur les partenariats technologiques, mobilité des services, intégration mobile / Orange Money.

2 Renforcer la gestion du risque de crédit

• Développer l’indispensable « culture Risques » pour l’ensemble des collaborateurs de la banque.
• Créer des offres adaptées (crédits pour les femmes, crédit à l’agriculture, instituer l’expertise financière pour tous nos marchés)
• Faire de notre cartographie des risques un outil de pilotage
• Mettre en place des campagnes de sensibilisations sur les risques et la sécurité (fraudes, phishing…) pour instaurer la confiance dans les outils digitaux.

3 Développer les expertises pour une meilleure performance

• Mettre en place des formations continues, montée en compétence pour les collaborateurs : nécessité de continuellement former les collaborateurs, faire évoluer les outils, ce qui demande des investissements constants
• La stratégie des banques passe par le développent informatique et par la création de nouvelles applications attendues de la clientèle
• Accélérer la transformation digitale coté client
• Engagement renforcé sur les questions de RSE (transition écologique, responsabilité sociale), accompagnement des clients dans leurs projets environnementaux.

4 Stratégie d’acquisition de clients

• Utiliser des techniques marketing direct pour attirer et fidéliser les clients, comme la création de contenus informatifs.
• Installer une promesse commune : « Avec vous, de toutes nos forces », pour une relation authentique, durable et simple, en anticipant les besoins des TPE/PME.
• Réaliser la segmentation des clients (pour les entreprises par taille et par secteur professionnel, pour les particuliers en fonction de leur consommation de l’âge des clients, des revenus, des besoins), optimiser les opérations en ligne, et miser sur le marketing digital pour cibler les jeunes générations.
• Offrir des promotions sur les comptes courants, des prêts personnalisés, ou des outils numériques pour simplifier les transactions.
• Conquérir de nouveaux clients (particuliers, professionnels, PME, entreprises, agriculteurs) pour atteindre 4 % de parts de marché des entreprises sur le territoire de la banque

La formation LE MARKETING EN MICROFINANCE :

Une formation animée par Michel HAMON, ancien cadre de banque, spécialisé  dans le domaine de la stratégie des banques .

centre de formation en comptabilité NANTES

A propos de l’école  de la microfinance

La formation s’appuie sur des études de cas à partir D’EXPÉRIENCES RÉELLES en Europe et en Afrique.

Le contenu de cette formation est adapté aux différents profils des participants.

L’école de la microfinance a obtenu le logo QUALIOPI pour les actions de formation.

Perfectionnement comptable, fiscalité et gestion financière à NANTES

Le perfectionnement comptable est  une formation courte destinée aux professionnels déjà en poste dans le domaine de la comptabilité, de la finance ou de la gestion, qui souhaitent obtenir davantage de responsabilités.

La comptabilité  approfondie est destinée aux personnes qui possèdent déjà des bases en comptabilité (ou une expérience professionnelle) et qui veulent  approfondir et développer leurs compétences, se mettre à jour sur les  normes comptables  ou souhaitent se spécialiser en comptabilité générale ou analytique

Le programme de la formation perfectionnement comptable, fiscalité et gestion financière

• Maitriser les normes comptables (PCG, IFRS…)
• Approfondir les techniques de clôture et de reporting
• Optimiser la gestion de trésorerie et le contrôle interne
• Comptabilité approfondie (écritures complexes, provisions, amortissements).
• Fiscalité des entreprises (TVA, détermination de l’impôt sur les sociétés).
• Être en mesure de réaliser un audit comptable et financier.
• Établir un diagnostic financier.
• Mettre en place une comptabilité analytique.
• Maitriser l’utilisation d’un logiciel comptable

                 Contenu de la formation                       « Perfectionnement comptable »

Mise à niveau en comptabilité

• Principes comptables de base
• Règles d’écritures et plan comptable

Comptabilité générale avancé

• Opérations d’inventaire et écritures de clôture
• Amortissements, provisions, régularisations
• États financiers : bilan, compte de résultat, annexes

Comptabilité analytique & gestion

• Calcul des coûts et marges
• Méthodes de suivi budgétaire
• Analyse de la performance

Fiscalité appliquée

• TVA, IS, IR
• Déclarations fiscales
• Optimisation fiscale et conformité

Logiciels & outils numériques

• Formation pratique sur un logiciel comptable
• Tableaux Excel pour l’analyse comptable et financière

L’école de la microfinance

L’ÉCOLE DE LA MICROFINANCE (NANTES – FRANCE) organise depuis 2013 des formations à la comptabilité des entreprises et des associations.

Le centre de formation propose une large palette de formation en Comptabilité… pour les entreprises et les associations.

Les Normes internationales d’information financière (IFRS)

 Objectifs des IFRS

• Fournir une information comparable entre les entreprises et pays.
• Améliorer la transparence pour les investisseurs et parties prenantes.
• Faciliter l’accès aux marchés financiers internationaux.
• Renforcer la fiabilité de l’information comptable.

Les normes IFRS sont devenues le référentiel comptable de référence au niveau international.

L’école de la microfinance propose à NANTES une formation pour vous permettre de comprendre et de maîtriser   cadre réglementaire des normes IFRS.

Module 1: Fondamental

1. Cadre conceptuel et Présentation des états Financiers (IAS1)
2. Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs (IAS 8)
3. Immobilisations corporelles (IAS 16)
4. Immobilisations incorporelles (IAS 38)
5. Immeubles de placement (IAS 40)
6. Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées (IFRS 5)
7. Dépréciation d’actifs (IAS 36)
8. Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels (IAS 37)
9. Événements postérieurs à la date de reporting (IAS 10 )
10. Subventions publiques (IAS 20)

 Module  2: Intermédiaire :

11. Avantages au personnel (IAS 19)
12. Impôts différés (IAS 12)
13. Produits des activités ordinaires tirés des contrats conclus avec des  clients (IFRS15)
14. Contrats de location (IFRS16)
15. Résultat par action (IAS 33)
16. Effets des variations des cours des monnaies étrangères (IAS 21)
17.  Coûts d’emprunt (IAS 23)

Module 3: Avancé

18. Instruments financiers: Présentation (IAS 32)
19. Instruments financiers (IFRS 9)
20. Instruments financiers- Informations à fournir (IFRS 7)
21. Évaluation de la juste valeur (IFRS 13)
22. Première application des Normes internationales d’informations financière (IFRS1).

Manuel de procédures de gestion des risques en microfinance

Un risque est un événement incertain susceptible de se produire, et dont l’apparition est susceptible d’avoir des conséquences négatives sur L’organisation.

1. Introduction

• L’objectif du manuel de gestion des risques est de réduire l’exposition aux risques.
  Ainsi le manuel définit les politiques et procédures pour identifier, évaluer, atténuer et suivre les risques liés aux opérations de microfinance.
• L’étendue des risques
  En banque ou en microfinance, les risques sont partout et concernent toutes les activités : octroi de crédit, gestion de l’épargne, opérations internes, conformité réglementaire, gestion des moyens de paiement, trésorerie….
• La gestion des risques en microfinance a pour objet de limiter l’exposition aux risques par :  
  • La Prévention qui consiste à empêcher ou réduire les chances que l’événement de risque redouté se produise.
  • La Réduction qui consiste à diminuer les conséquences potentielles de l’événement.
  • Le Transfert qui permet de transférer tout ou partie du risque sur un tiers. Cette méthode ne permet de réduire ni la probabilité ni les conséquences du risque. C’est le cas typique des contrats d’assurance.
  • L’acceptation du risque intervient lorsque le risque est trop faible pour justifier les coûts liés à la mise en place d’une action de réduction, de prévention ou de transfert.

2. Cadre de gestion des risques

2.1 Typologie des risques

• Risque de crédit : défaut de remboursement, surendettement des clients. Le risque de perte avérée ou potentielle que supporte un établissement de crédit résultant de la défaillance d’une contrepartie qui n’est plus à même d’honorer ses engagements à l’égard de l’établissement.
• Risque opérationnel : le risque de perte résultant de carences ou de défaillances imputables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des événements extérieurs. Cette définition inclut le risque juridique, mais exclut les risques stratégiques.
• Risque de liquidité : incapacité à honorer les retraits ou besoins de trésorerie. le risque pour l’institution de ne pas pouvoir faire face à ses engagements à leurs échéances.
• Risque de concentration du crédit : le risque inhérent à une exposition excessivement concentrée sur un segment d’activité ou de clientèle de nature à engendrer des pertes importantes pouvant menacer la solidité financière d’un établissement de crédit.
• Risque de marché : variation des taux   de change ainsi que le risque de perte liée aux variations des prix du marché. Il comprend le risque de perte sur les positions en instruments financiers au bilan et au hors-bilan du fait d’évolutions défavorables dans les prix du marché ;
• Risque de conformité : non-respect des lois, règlements ou normes de protection des clients ou de sanctions en raison du non-respect des dispositions légales et réglementaires, des normes et pratiques applicables à ses activités ou des codes de conduite.
• Risque de réputation : perte de confiance du public.

 

2.2 La cartographie des risques

Le responsable des risques de l’établissement est chargé de faire une cartographie des risques et de chiffrer chacun des multiples risques.

Il recense l’intégralité des risques liés aux activités de la banque et ensuite il les hiérarchise.

La cartographie des risques est document dans lequel sont identifiés, classés, évalués et hiérarchisés les risques de l’organisation.

De manière générale, la cartographie des risques permet d’une part d’avoir une vue globale et exhaustive des risques auxquels l’organisation est confrontée tant à l’interne qu’à l’externe et d’autre part de définir des stratégies formelles afin de les gérer. Elle sert donc de base à la gestion des risques au sein de l’organisation, tant il est évident que l’on ne peut gérer ce que l’on ne connaît pas !

La cartographie des risques constitue donc un outil de pilotage tant pour les membres du Conseil d’Administration que pour les managers au niveau opérationnel. Elle contribue ainsi à rendre l’organisation plus performante et plus efficace.

2.3 Organes responsables de la gestion des risques

• Le Conseil d’administration : approbation de la politique globale.
• Le Comité des risques : Le comité des risques conseille le conseil d’administration, le conseil de surveillance ou tout autre organe exerçant des fonctions de surveillance équivalentes sur la stratégie globale de l’établissement de crédit ou de la société de financement et l’appétence en matière de risques, tant actuels que futurs.
• Le Directeur des risques : recensement de l’intégralité des risques liés aux activités de l’établissement de microfinance et mise en œuvre d’un dispositif de pilotage et de suivi des risques recensés.
• Les Superviseurs de crédit : vérification de l’application des procédures d’octroi des crédits
• Les Agents de crédit : première ligne de défense contre le risque de crédit.

2.4 Savoir mesurer les risques à partir de leur impact maximum et de leur probabilité

 

La mesure du risque consiste alors à multiplier le coût maximal du risque par sa probabilité.

Pour mesurer le risque, la banque se réfère à ses historiques, et aux informations qu’elle   possède sur les autres profils de risques similaires.

Dans une microfinance, la connaissance du risque par l’expérience permet de mieux la modéliser, d’établir des cotations risques. Il en va ainsi pour tous les risques auxquels une banque est exposée.

 

3. Procédures de crédit pour atténuer le risque de crédit

• Analyse préalable
  • Pour le risque de crédit, connaissance du client et vérification des antécédents de crédit du client.
  • Évaluation de la capacité de remboursement (revenus, dépenses, engagements existants).
  • Utilisation d’outils de scoring.
• Octroi et documentation
  • Contrat juridiquement clair et complet.
  • Vérification de la valeur juridique des garanties (cautions solidaires, nantissements, etc.).
  • Archivage sécurisé des dossiers.
• Suivi et recouvrement
  • Etablissement d’un plan de remboursement
  • Visites terrain régulières.
  • Procédures de relance graduée (appels, lettres, visites).
  • Plan de restructuration en cas de difficulté passagère.

 

4. Procédures de maitrise des risques opérationnels

• Les 7 grandes catégories de risques opérationnels
  • Fraude interne
  • Fraude externe
  • Pratiques en matière d’emploi et de sécurité du travail
  • Clients, produits et pratiques commerciales
  • Dommages occasionnés aux actif physiques
  • Interruption de l’activité net dysfonctionnement des systèmes
  • Exécution, livraison et gestion des processus
• Sécurité informatique
  • Sauvegardes quotidiennes.
  • Contrôles d’accès par mot de passe et droits limités.
  • Protocoles en cas de panne ou d’attaque.
• Les contrôles internes permettent d’atténuer les risques opérationnels
  • Organisation du contrôle interne (autocontrôle, contrôle interne de premier niveau, contrôle de second niveau, audit interne)
  • Vérification de la séparation des fonctions (octroi, décaissement, suivi).
  • Doubles signatures pour les transactions sensibles.
  •  Contrôle des suspens sur les comptes internes, des états de rapprochements bancaires, des existants en caisse

 

5. Procédures de gestion du risque de liquidité

• Suivi de trésorerie
  • Tableau de flux prévisionnels quotidiens pour le court terme et à vision générale pour le long terme.
  • Ratios minimums de liquidité à maintenir.
• Plan de recours d’urgence au financement
  • Négociation d’autorisations avec lignes de crédit d’urgence.
  • Priorisation des paiements en situation de tension.

6. Gestion du risque de conformité et de réputation

• Formation continue du personnel aux lois et réglementations.
• Politique de transparence envers les clients.
• Système de traitement des plaintes et retours clients.

7. Suivi, rapport et amélioration continue

• Rapports mensuels sur les incidents et indicateurs de risque.
• Audit interne avec une planification pluriannuelle permettant de contrôler l’ensemble des risques.
• Les contrôles internes des contrôleurs sont classés par rubrique, un système de notation A (procédure parfaitement maitrisée), B (procédure généralement bien comprise), C (quelques difficultés sans gravité dans l’application des procédures), D (des dysfonctionnements sont constatés) où E (graves irrégularités, non-respect de la procédure) permet d’évaluer la qualité du travail des opérationnels.
• Révisions régulières des procédures en fonction de l’expérience acquise.

8. La formation est organisée par l’école de la microfinance

L’ÉCOLE DE LA MICROFINANCE (NANTES – FRANCE) organise depuis 2013 des formations destinées à un public de cadres et de dirigeants des banques et des institutions de microfinance, pour accompagner leur développement et leur professionnalisation.

QUALIOPI actions de formation

 

Le contrôle de gestion en banque

L’école de la microfinance propose une formation au contrôle de gestion bancaire destinée aux contrôleurs de gestion récents dans la fonction ainsi qu’aux dirigeants, cadres de banques, informaticiens et comptables, en relation avec le contrôle de gestion dans les établissements bancaires.

En quoi consiste le contrôle de gestion en banque ?

1 L’analyse de la performance globale de la banque

L’analyse du compte de résultat à travers les évolutions des soldes intermédiaires de gestion : évolution du PNI ‘produit net d’Intérêts) du PNB (Produit Net Bancaire) des frais de fonctionnement, du cout du risque, le RBE (Résultat brut d’Exploitation)

La présentation d’une analyse financière mettant en évidence les évolutions de l’exploitation, les forces et les difficultés de la banque à travers les calculs des ratios de rentabilité, le calcul du coefficient d’exploitation, le rendement des actifs ou ROA (Return On Assets), le rendement des fonds investis ou ROE (Return On Equity), le calcul des taux de production des crédits, des taux moyens d rémunération d l’épargne.

2 Le suivi de la performance commerciale des agences

Il est fondamental de savoir calculer ls résultats de chaque agence de la banque. Chacun a en effet un mode de fonctionnement spécifique, certaines agences collectent plus de ressources qu’elles ne font d crédit. Pour d’autres c’est l’inverse aussi le contrôle de gestion doit mettre en place un système où le siège devient la banque des agences lesquelles empruntent ou reversent des intérêts sur le compte au siège.  Le taux d’intérêts utilisé pour ces échanges est le TCI (taux de cession interne)

3 L’élaboration des budgets, des plans d’actions  

Dans une banque, le contrôleur de gestion a la charge d’élaborer les budgets et de chiffrer les plans d’actions. Des agences et des services du siège. L’élaboration des budgets et la définition des plans d’actions

4 Le tableau de bord

Le contrôleur de gestion est chargé de l’élaboration du tableau de bord de la banque et de la mise à jour de l’ensemble des indicateurs de la banque.

Ces informations seront précieuses pour les dirigeants de la banque pour permettre des prises de décision.

L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.