FORMATION RISQUES POUR LES DIRECTEURS D'AGENCES BANCAIRES

LA MAITRISE DE L’APPROCHE RISQUE CHEZ LES DIRECTEURS D’UNE AGENCE BANCAIRE

La banque est un métier du risque : être banquier c’est donc connaitre les risques auxquels l’établissement est exposé et être en mesure de réduire les risques soit par des contrôles adaptés, soit par des équipements ou encore en transférant les risques à des tiers.

La formation proposée par l’école de la microfinance se veut pratique et opérationnelle.

Nous commencerons le cours par l’établissement de la CARTOGRAPHIE DES RISQUES d’un établissement bancaire.

Nous apprenons à identifier les risques, à les mesurer et à les classer :

• Les risques de crédit
• Les risques de liquidité
• Les 7 catégories de risques opérationnels
• Les risques de conformité
• Les risques de marché
• Les risques de change
• Les risques de cybersécurité

Nous étudierons les dispositifs mis en place par le risk manager bancaire pour  atténuer les risques.

Nous étudions ensuite les exigences réglementaires et prudentielles qui encadrent les métiers bancaires.

Pour finir, nous étudions comment s’approprier la CULTURE RISQUE  indispensable qui viendra en appui la pugnacité commerciale.

A l’issue de la formation, les stagiaires seront capables  :

• D’avoir une appréciation juste et pertinente des risques bancaires
• D’acquérir des compétences en risques bancaires pouvant favoriser la progression professionnelle.
• De définir précisément le risque sur un dossier
• De savoir détecter, analyser et gérer les dégradations de la situation d’une entreprise
• D’accompagner les collaborateurs afin de les aider à monter en compétence en analyse du risque.

Le poste de directeur d’agence est le poste clé de la banque

Le directeur d’agence a pour missions d’assurer le rôle de manager d’une équipe, de faire des actions de  formation , d’analyser  les risques sur les dossiers clients, de développer l’agence et  d’accroître la collecte de l’épargne.

Le directeur d’agence est à la fois un manager, un commercial et un financier.  Il anime au quotidien son équipe – et particulièrement ses commerciaux – pour que l’agence parvienne à atteindre les des objectifs commerciaux établis par la direction dans le souci constant de maîtriser les risques.

Une agence est un commerce. Et comme dans tout commerce il faut gagner de l’argent. Pour un crédit non remboursé, le coût du risque est égal au montant de la somme décaissée. Et il faut beaucoup de dossier sains pour parvenir à compenser la perte due aux crédits défaillants.

Une formation pour les directeurs d’agence

L’école de la microfinance propose ci-dessous un parcours de formation aux risques destiné aux personnes qui vont devenir directeurs d’agences.

Pourquoi faisons-nous cette formation ?

Les directeurs d’agences ont besoin d’avoir des connaissances et des compétences précises dans le domaine du risque pour être en mesure de réaliser  leurs missions. La formation « le parcours de formation du directeur d’agence » a été conçu pour apporter aux futurs directeurs d’agences les compétences RISQUES dont ils auront besoin une fois en poste.

Quelles sont les compétences clés en risque que doit avoir un directeur d’agence ?

1. Maitriser les risques bancaires
2. Connaître les différents types de crédit et les risques associés
3. Connaître les normes d’endettement
4. Savoir analyser les documents comptables des sociétés et des professionnels
5. Connaitre le client, obtenir les justificatifs, savoir où s’informer sur le client
6. Savoir évaluer la valeur des garanties et les risques de perte
7. Savoir associer les risques avec les contrôles interness à mettre en place pour attenuer le risque
8. Savoir calculer le coût du risque
9. Comprendre la marge agence dégagée par un crédit
10. Savoir identifier les signes d’une absence probable de remboursement, comprendre le PAR et le déclassement.

L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.

LE  MARKETING EN MICROFINANCE

Pourquoi est-nécessaire d’avoir une approche marketing en microfinance ?

La « micro finance » est une activité exercée par des entités agrées ou autorisées n’ayant pas le statut de banque ou d’établissement financier et qui pratiquent, à titre habituel, des opérations de crédit et ou de collecte d’épargne et offrent des services financiers spécifiques au profit des populations évoluant pour l’essentiel en marge du circuit bancaire traditionnel ;

Les consommateurs souhaiteraient pouvoir utiliser de nouveaux produits, et disposer d’une gamme plus large de services tandis que les institutions de microfinance n’ont que des capacité limitée à offrir des services financiers diversifiés

Souvent, ces établissements de microfinance ne consacrent que des ressources limitées pour le marketing et la sensibilisation de leurs clients.

Et pourtant, les établissements de microfinance sont nombreux sur le marché  et ont pour défi majeur de répondre aux besoins réels de la clientèle – l’orientation clients –

Pourquoi une formation en marketing en microfinance ?

Dans le cadre d’une  concurrence importante, la pérennité des institutions de microfinance est liée à leurs approches du marché, à leurs stratégies produits et services ou à leurs stratégies marques.

La formation aidera les établissements de microfinance à élaborer des programmes de fidélisation de la clientèle.

Objectifs formation marketing :

• Mettre le client au centre de l’institution de microfinance
• Comprendre les spécificités du marketing en banque ou en microfinance
• Savoir établir un diagnostic marketing
• Analyser les marchés et leurs potentialités à travers le marketing stratégique
• Concevoir un plan marketing pour gagner en compétitivité dans un univers concurrentiel

 Programme formation Marketing :

Le contrôle de gestion en banque

L’école de la microfinance propose une formation au contrôle de gestion bancaire destinée aux contrôleurs de gestion récents dans la fonction ainsi qu’aux dirigeants, cadres de banques, informaticiens et comptables, en relation avec le contrôle de gestion dans les établissements bancaires.

En quoi consiste le contrôle de gestion en banque ?

1 L’analyse de la performance globale de la banque

L’analyse du compte de résultat à travers les évolutions des soldes intermédiaires de gestion : évolution du PNI ‘produit net d’Intérêts) du PNB (Produit Net Bancaire) des frais de fonctionnement, du cout du risque, le RBE (Résultat brut d’Exploitation)

La présentation d’une analyse financière mettant en évidence les évolutions de l’exploitation, les forces et les difficultés de la banque à travers les calculs des ratios de rentabilité, le calcul du coefficient d’exploitation, le rendement des actifs ou ROA (Return On Assets), le rendement des fonds investis ou ROE (Return On Equity), le calcul des taux de production des crédits, des taux moyens d rémunération d l’épargne.

2 Le suivi de la performance commerciale des agences

Il est fondamental de savoir calculer ls résultats de chaque agence de la banque. Chacun a en effet un mode de fonctionnement spécifique, certaines agences collectent plus de ressources qu’elles ne font d crédit. Pour d’autres c’est l’inverse aussi le contrôle de gestion doit mettre en place un système où le siège devient la banque des agences lesquelles empruntent ou reversent des intérêts sur le compte au siège.  Le taux d’intérêts utilisé pour ces échanges est le TCI (taux de cession interne)

3 L’élaboration des budgets, des plans d’actions  

Dans une banque, le contrôleur de gestion a la charge d’élaborer les budgets et de chiffrer les plans d’actions. Des agences et des services du siège. L’élaboration des budgets et la définition des plans d’actions

4 Le tableau de bord

Le contrôleur de gestion est chargé de l’élaboration du tableau de bord de la banque et de la mise à jour de l’ensemble des indicateurs de la banque.

Ces informations seront précieuses pour les dirigeants de la banque pour permettre des prises de décision.

L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.

La gestion des ressources humaines dans   une banque ou un établissement de microfinance

Le Service ou Département de la gestion des ressources humaines d’une banque a vocation à rechercher, former et retenir un personnel souvent très qualifié dans de multiples métiers.

Retrouvez notre formation à la gestion des ressources humaines dans les banques ou les établissements de microfinance en cliquant sur le lien ci-dessous :

La gestion des ressources humaines dans un établissement de microfinance

Les établissements bancaires investissent dans les ressources humaines afin de développer les compétences des salariés.

L’enjeu pour la RH de la banque est de comprendre les mécanismes qui vont permettre de fidéliser le personnel, d’augmenter les compétences des salariés puis de mettre ces compétences au service de l’entreprise.

La gestion et le pilotage de la politique de ressources humaines est obligatoirement en parfaite adéquation avec la politique de la banque.

Les objectifs de la fonction RH dans la banque

La gestion des ressources humaines a pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficience, le tout en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Les professionnels des ressources humaines interviennent donc au cœur des organisations pour :

Le recrutement,

La communication interne,

La formation,

Les relations sociales…

Le respect du droit du travail, des conventions collectives et des accords d’entreprise

La maitrise de la masse salariale

La satisfaction des salariés, motivation, implication, absentéisme, turn-over.

L’entretien et l’amélioration des compétences

La prévention des conflits sociaux

L’administration du personnel correspond à la gestion des tâches administratives :

Les contrats de travail

La gestion des congés et des absences

Le suivi des heures de travail, des heures supplémentaires…

Le règlement des cotisations fiscales et sociales

Les registres du personnel

La gestion de la paye et la comptabilisation de la paye et des éléments de la masse salariale.

Le suivi de la masse salariale, des budgets…

Le développement RH

La fonction de développement des ressources humaines correspond pour sa part à la recherche des profils dont la banque a besoin, au suivi de l’évolution des compétences par le biais de la gestion de l’emploi et des compétences, des carrières, de la formation, et au pilotage des règles de rémunérations et de promotion.

La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques et des pratiques qu’une organisation met en place pour disposer d’un personnel compétent

Le développement des ressources humaines comprend essentiellement :

• Le recrutement
• L’évaluation des postes
• L’évaluation des salariés
• La rémunération
• La gestion des compétences (dont la formation)
• La gestion des carrières
• La gestion des relations sociales

Formation et Développement du Personnel en banque   

Il est nécessaire pour les banques d’identifier précisément les compétences dont elles ont besoin à travers une cartographie des métiers présents dans la banque, et la formalisation d’un référentiel des compétences. La RH doit alors concevoir les outils qui vont permettre de sélectionner les candidats pour les postes et d’évaluer leurs compétences.

La RH identifie les compétences-clés qui sont nécessaires pour qu’un individu s’adapte aux évolutions économiques, techniques et sociales, et soit plus autonome pour gérer les situations complexes à venir.

Au travers des plans de formation, la banque a pour objectif d’adapter en permanence les salariés aux compétences dont ils vont avoir besoin. Les plans de formation permettent d’anticiper l’adaptation des Ressources Humaines aux évolutions commerciales, économiques et technologiques ce qui donne   un avantage compétitif certain par rapport aux établissements concurrents conformément à la stratégie de la banque.

La gestion prévisionnelle des compétences dans une banque

La gestion prévisionnelle des compétences consiste à anticiper régulièrement l’évolution des activités pour accompagner le développement des banques ou accompagner les mutations de l’entreprise en termes de compétences et d’expertises.

Cette démarche repose sur l’engagement de la banque en matière d’emplois durables et l’engagement des salariés dans l’apprentissage tout au long de la vie.

• Gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise

• Ensemble de démarches, procédures et méthodes afin de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines

La politique de rémunération dans la banque

La politique de rémunération dans une entreprise résulte d’une série de contraintes :

1 Contraintes économiques : la banque ne peut générer de bénéfice et perdurer que si elle contient sa masse salariale.

2 Contraintes internes : la banque doit pouvoir justifier les différences de salaires entre les membres de son personnel au risque de tensions sociales. Les règles de fixation du salaire doivent être les plus légitimes possibles et si possible reposer sur des règles explicites et négociées.

3 Contraintes externes : si la banque ne propose pas des salaires au niveau de ceux de ses concurrents, elle prend le risque de ne pas pouvoir recruter et de perdre son personnel en place.

La rémunération est l’un des éléments de motivation et d’implication du personnel. Elle peut être fixe ou variable, financière ou non financière. Les pratiques de rémunération sont assez fortement conditionnées par la culture locale et très hétérogènes d’une banque à l’autre.

Certaines conditions doivent être réunies pour que le système de rémunération demeure motivant et joue son rôle :

Le système doit être perçu comme juste (ex. : grille de salaire, conditions d’accès à la rémunération variable) ;

Tous les membres du personnel doivent recevoir une rémunération qui répond aux règles du système, sans exception ;

Le système doit être suffisamment transparent, et compris par tous.

La motivation du personnel d’une banque

Objectifs

• Conserver une bonne homogénéité du corps social
• Bien intégrer les jeunes
• Fidéliser les tranches d’âges intermédiaires
• Maintenir le niveau de compétence et d’enthousiasme des plus anciens
• Mobiliser sur la valorisation du travail,
• Capitaliser sur la culture d’entreprise

Les orientations majeures :

1 – développer les conditions de la motivation et l’efficacité de tous les salariés.

2 – imbriquer les populations et les générations.

3 – gérer de façon adaptée chaque catégorie de personnel mais aussi favoriser au maximum           leur interactivité.

4 – accompagner l’intégration de chaque jeune recruté.

5 – repenser le processus de formation et valoriser les   formations à mi- carrière.

• Créer un environnement de travail flexible, propice et sain;
• Aider les membres du personnel à mieux gérer leur santé et à trouver l’équilibre entre aspirations personnelles et carrière professionnelle.
• Fournir des services de santé   de qualité et une mutuelle
• Développer une culture d’entreprise.

QUALIOPI + AF

Pour plus d’informations :

Formation à la gestion des ressources humaines par l’école de la microfinance

Comment les dirigeants d’un banque bâtissent une stratégie ?

Pour les banques, il faut anticiper les évolutions du marché à venir.

Dans un univers incertain, confus, le dirigeant doit avoir LA VISION de sa banque dans le temps très long.

La nécessité de LA VISION est   de repenser la place de la banque dans un environnement qui n’existe pas encore et qu’il faut imaginer un peu à la manière d’un peintre ou d’un architecte. Comment pouvons-nous progresser, comment pouvons nous   tracer notre propre chemin.

Cette vision de la banque devra correspondre aux idéaux d’être un leader sur son marché , d’être performant sur le long terme et de contribuer à des objectifs durables.

La stratégie est toujours centrée sur les clients actuels et futurs de la banque. Il s’agit de faire des choix qui impactent l’avenir : Pour les banques de réseau quels seront les lieux d’implantation, quelle sera la politique de prix, quelle offre numérique, mais aussi la nature de la clientèle entreprises ou particuliers -, les produits qui seront commercialisés, l’offre internationale …

La banque vise une croissance rentable, régulière et responsable.   .

Le dirigeant en définissant les objectifs stratégiques de la banque  prend une responsabilité d’un poids énorme par rapport à son établissement. Il doit aussi étudier des solutions de repli en cas d’échec de la stratégie.

Le dirigeant présente son projet au Conseil d’Administration et s’il obtient le feu vert, il devra mettre en œuvre la stratégie pour atteindre les objectifs définis.

A partir de ce moment IL SERA SEUL.

Le dirigeant devra mobiliser ses cadres et l’ensemble de son personnel : la présentation du projet aux collaborateurs est une étape décisive mais toujours délicate : c’est ici l’âpre bonheur d’être le dirigeant.

Comment un dirigeant peut préparer la stratégie de son établissement ?

Le dirigeant a nécessairement un goût du risque et de l’initiative.

Le dirigeant se fie avant tout à sa logique et à son raisonnement, à ses déductions, aux hypothèses qu’il a posées. Il s’appuie sur son expérience par priorité et non  sur une théorie. Il sait utiliser son intelligence pour analyser les situations.

Toutefois, il a aussi une nature intuitive qui lui permet de décider très rapidement dès qu’il existe une opportunité.

Il ne peut fixer des objectifs atteignables que grâce à une connaissance parfaite de son établissement, de  ses forces et de ses faiblesses.

Le dirigeant de la banque connaît ses forces sur le marché  et sait  les mobiliser :

• l’excellence commerciale, le savoir vendre
• l’excellence humaine, le renforcement des compétences, le savoir être, le management des équipes.
• la fidélité  de la clientèle
• l’excellence organisationnelle, la bonne gouvernance.
• l’excellence prévisionnelle, le développement, la pérennité de l’établissement, la vue à très long terme.

Si la banque a quelques handicaps, des insuffisances,  il lui faudra compenser, rendre invisibles ces difficultés.

Une bonne stratégie comprend toujours  la conquête de clientèle, la fidélisation de la clientèle existante, l’équipement multi-produits  de la clientèle  , le financement de TPE / PME viables. Pour se battre contre les concurrents, il faut engager des forces de marketing et procéder par concentration de moyens en jouant de l’effet de surprise sur les concurrents.

Bien évidemment les concurrents ne sont pas immobiles : eux aussi vont chercher aussi à accroitre leurs parts de marché. Aussi pour éviter d’être surpris par leurs manœuvres, il faudra être en veille permanente , se renseigner sur ce que proposent ces concurrents, anticiper par rapport à leurs actions, connaitre toujours plus finement le marché, les avantages comparatifs  des autres banques, la valeur de leurs commerciaux.

La stratégie des banques passe par le développent informatique  et par la création de nouvelles applications attendues de la clientèle.

La stratégie de développement des banques passe nécessairement par une informatique performante : la clientèle souhaite toujours plus faire ses principales opérations de façon autonome .

La stratégie d’une banque c’est aussi une offre de produits bancaires et de services adaptés aux besoins actuels et futurs, une organisation logistique de la banque , le recrutement et la formation du personnel… afin d’apporter les meilleures réponses aux comportements et aux besoins nouveaux de la clientèle.

En interne, le dirigeant crée une vaste émotion collective

Il faut de l’autorité au dirigeant pour mobiliser vers l’objectif défini et entrainer l’ensemble de ses cadres : le dirigeant galvanise les efforts de tous et fait comprendre aux cadres qu’il n’y a pas de place pour le doute , c’est l’adhésion au projet ou la démission.

IL EST IMPENSABLE que le dirigeant soit sur tous les fronts. Il s’épuiserait à tout vouloir régler seul. Aussi la hiérarchie prend toutes les décisions nécessaires. Les cadres doivent avoir la capacité de décider  et de commander sous les ordres du dirigeant. Le dirigeant leur donnera les moyens pour qu’ils acquièrent l’ardeur nécessaire à leurs missions

Les cadres de direction seront mobilisés autour du projet, organisés comme pour une lutte, il leur sera demander de faire des efforts considérables pour atteindre des sommets dans leurs domaines (informatique, management, gestion du risque, marketing…). Le comité stratégique de la banque doit créer « SON UNITÉ DE COMMANDEMENT » à travers un Comité Stratégique pour s’assurer de la COHÉRENCE de l’ensemble des politiques de la banque.

La passion partagée par le dirigeant et les cadres pour réussir entraine l’ensemble du personnel qui comprend le sens de l’effort demandé, qui comprend que de ne pas vouloir grandir pour la banque n’apporterait que des déceptions sur le long terme, et peut-être même la disparition de l’établissement.

La mobilisation se fera par la vision d’une vie meilleure, la certitude d’apporter de nouveaux services aux clients et bien évidemment la conviction que cela sera bon pour les carrières.

Lors de la  mise en œuvre de la stratégie, des obstacles imprévus vont se présenter. Tout en gardant le cap défini, il faudra souvent changer de tactiques. Il faudra alors de la flexibilité par rapport à certaines cibles intermédiaires, savoir rester maniable, savoir différer certains objectifs d’étapes, avancer vers la cible la où c’est possible.

La formation GOUVERNANCE ET STRATÉGIE :

Une formation animée par Michel HAMON, ancien cadre de banque, spécialisé dans le domaine de la stratégie des banques et des établissements de microfinance.

formation gouvernance et stratégies d’un établissement de microfinance.

La formation s’appuie sur des études de cas à partir D’EXPÉRIENCES RÉELLES en Europe et en Afrique.

Le contenu de cette formation est adapté aux différents profils des participants.

Michel HAMON au centre de formation en banque à  NANTES