Résultats d’une agence bancaire : Le calcul de la marge d’intermédiation

Résultats d’une agence bancaire : Le calcul de la marge d’intermédiation

Pour faire un prêt à un client, une agence bancaire a besoin de disposer d’une ressource de même montant.

Définition de la marge d’intermédiation

La marge d’intermédiation d’une agence bancaire correspond à la différence entre les produits d’intérêts (ce que l’agence bancaire gagne grâce aux crédits accordés) et les charges d’intérêts (ce qu’elle verse pour rémunérer les ressources empruntées).

En formule simple :

Marge d’intermédiation=Produits d’intérêts−Charges d’intérêts

Pourquoi le calcul de la marge d’intermédiation est complexe ?

Le montant des crédits mis en place dans une agence ne peut jamais correspondre aux dépôts collectés par cette même agence.

Si l’agence a collecté plus de dépôts qu’elle n’a fait de prêts, elle pourra faire tous les crédits et revendre l’excèdent collecté au siège. Dans ce cas l’agence sera rémunérée par le siège pour le montant versé. Les intérêts qu’elle touchera seront des intérêts sur compte au siège.

Dans le cas inverse, si l’agence fait plus de prêts qu’elle ne collecte de fonds, l’agence sera obligée d’emprunter des fonds au siège et devra payer des intérêts sur compte au siège.

Ce qui est complexe c’est la détermination du TAUX DE CESSION INTERNE qui va permettre de payer des intérêts à l’agence ayant reçu des dépôts et de facturer des intérêts à l’agence ayant fait plus de crédits qu’elle ne dispose de dépôts.

Le principe des emprunts ou des prêts au siège

1 Si l’agence dispose des fonds du fait qu’elle a collecté de l’épargne, elle peut utiliser ces fonds pour mettre en place des crédits

2 Si l’agence n’a pas assez de fonds, elle devra emprunter. Le plus probable sera alors qu’elle emprunte au siège de la banque.

3 Dans certains cas l’agence peut avoir collecter plus de dépôts qu’elle ne parvient à mettre en place de crédits. Dans ce cas l’agence envoie les fonds au siège pour les réaffecter dans une autre agence qui manque de dépôts.

Le calcul de la marge d’intermédiation bancaire (PNI)

Quand la banque prête 1 000 000 FCFA sur une durée de 1 an, l’argent prêté n’est pas sa propriété. Elle utilise soit les dépôts de la clientèle si elle est autorisée à collecter l’épargne, soit des fonds empruntés.

Dans notre exemple, pour simplifier, nous utilisons ici les taux proportionnels (par opposition au taux actuariel qui correspondrait mieux à la réalité)

Si le prêt est fait à 3 % mensuel (le taux proportionnel est de 3% * 12 mois = 36 %) le prêt va lui rapporter 360 000 FCFA.

Dans le même temps elle doit rémunérer les déposants qui ont permis de disposer de 1 000 000 FCFA. En les rémunérant au taux de 5 % l’an cela lui coûte 50 000 FCFA

Le résultat de cette opération est donc de 310 000 FCFA. C’est ce qu’on appelle la « marge d’intermédiation » appelée également Produit Net d’Intérêts (PNI).

Les crédits rapportent des intérêts à l’agence, les dépôts de la clientèle coutent à l’agence

Seuls les crédits rapportent directement de l’argent à une agence bancaire via la perception d’intérêts et de commissions.

Le problème des agences qui collectent beaucoup de dépôts et qui mettent en place peu de crédits, c’est qu’elles perdent de l’argent.

Il faut trouver un système interne à la banque pour rémunérer les agences ayant beaucoup de dépôts et parallèlement facturer des intérêts aux agences faisant des crédits.

Les taux de cession interne (TCI)

Les banques mettent en place un outil de calcul désigné Taux de cession interne (TCI).

La trésorerie centrale de la banque joue le rôle de centrale d’achat des ressources et de refinancement des prêts pour ces agences.

Les agences acquièrent de la trésorerie du siège si elles ont des besoins de ressources ou dans le cas inverse, elles vendent leurs excédents au siège.

Quand les agences sont vendeuses elle reçoivent un intérêt qui est calculé à un taux équilibré désigné le taux de trésorerie interne (TCI).

Les taux de cession interne (TCI) sont les taux d’intérêts auxquels les agences placent leurs ressources au siège. Les agences ayant plus d’emplois que de dépôts financent leurs emplois auprès du siège, en payant cette ressource au TCI comme si le siège était leur banque

Ainsi les TCI permettent aux agences de calculer la marge réelle dégagée lors de la mise en place d’un crédit et permet aussi de connaitre le résultat dégagé sur les opérations d’épargne.

Le calcul du TCI est délicat :

le taux retenu doit être suffisant pour que les agences ayant des créditeurs aient une rémunération suffisante et pas trop élevés pour que les agences ayant beaucoup de crédit puissent acheter et maintenir leur marge. Ils peuvent dans certains établissements refléter les prix de marché, c’est-à-dire les taux que l’agence devrait payer si, au lieu de s’adresser à l’unité interne en charge de la gestion de bilan, elle devait s’adosser directement sur les marchés.

Le choix d’un système de taux de cession interne a une influence notable sur le PNB des centres de profit et sur la perception de leur rentabilité.

Les TCI sont établis selon une méthodologie identique sur les crédits et sur les dépôts et sont référencés par rapport à des taux de marché en fonction de la maturité des opérations. (Confer l’ALM Assets and Liabilities Management).

PNI : Les intérêts sur compte au siège

Une agence ne parvient jamais à équilibrer totalement ses emplois et ses ressources.

S’il y a plus de ressources que d’emplois, la trésorerie disponible repart au siège. Son compte de liaison est créditeur (vu du siège)

Dans le cas inverse, l’agence doit s’approvisionner auprès du siège. Le siège finance ainsi l’activité de l’agence. Le compte de liaison est débiteur (vu du siège)

Un exemple de calcul des intérêts sur compte au siège

En fin de trimestre la banque procède à une opération désignée l’arrêté des comptes. Il s’agit d’un traitement informatique de calcul des intérêts.

Ce traitement se fait pour les comptes de la clientèle mais aussi pour le compte de liaison agence siège.

La chaine de traitement informatique utilise la méthode hambourgeoise pour faire le calcul des nombres.

La chaine de traitement calcule alors les intérêts à recevoir et les intérêts dus à partir du total des nombres.

Supposons que le taux TCI (taux de cession interne) soit dans cette banque de 2.5 %, nous aurons :

Rémunération des intérêts créditeurs : 81722,40 * 2.5 % = 2043

Facturation des intérêts débiteurs 1 866 031,06 * 2,5 % =   46 651

Sur la ligne PNI intérêts sur compte au siège, le montant net sera de – 44608 (différence entre la facturation par le siège et la rémunération).

L’école de la microfinance

L’ÉCOLE DE LA MICROFINANCE (NANTES – FRANCE) organise depuis 2013 des formations destinées à un public de cadres et de dirigeants des banques et des institutions de microfinance, pour accompagner leur développement et leur professionnalisation.

QUALIOPI Actions de formations

LA MAITRISE DE L’APPROCHE RISQUE CHEZ LES DIRECTEURS D’UNE AGENCE BANCAIRE

La banque est un métier du risque : être banquier c’est donc connaitre les risques auxquels l’établissement est exposé et être en mesure de réduire les risques soit par des contrôles adaptés, soit par des équipements ou encore en transférant les risques à des tiers.

La formation proposée par l’école de la microfinance se veut pratique et opérationnelle.

Nous commencerons le cours par l’établissement de la CARTOGRAPHIE DES RISQUES d’un établissement bancaire.

Nous apprenons à identifier les risques, à les mesurer et à les classer :

• Les risques de crédit
• Les risques de liquidité
• Les 7 catégories de risques opérationnels
• Les risques de conformité
• Les risques de marché
• Les risques de change
• Les risques de cybersécurité

Nous étudierons les dispositifs mis en place par le risk manager bancaire pour  atténuer les risques.

Nous étudions ensuite les exigences réglementaires et prudentielles qui encadrent les métiers bancaires.

Pour finir, nous étudions comment s’approprier la CULTURE RISQUE  indispensable qui viendra en appui la pugnacité commerciale.

A l’issue de la formation, les stagiaires seront capables  :

• D’avoir une appréciation juste et pertinente des risques bancaires
• D’acquérir des compétences en risques bancaires pouvant favoriser la progression professionnelle.
• De définir précisément le risque sur un dossier
• De savoir détecter, analyser et gérer les dégradations de la situation d’une entreprise
• D’accompagner les collaborateurs afin de les aider à monter en compétence en analyse du risque.

Le poste de directeur d’agence est le poste clé de la banque

Le directeur d’agence a pour missions d’assurer le rôle de manager d’une équipe, de faire des actions de  formation , d’analyser  les risques sur les dossiers clients, de développer l’agence et  d’accroître la collecte de l’épargne.

Le directeur d’agence est à la fois un manager, un commercial et un financier.  Il anime au quotidien son équipe – et particulièrement ses commerciaux – pour que l’agence parvienne à atteindre les des objectifs commerciaux établis par la direction dans le souci constant de maîtriser les risques.

Une agence est un commerce. Et comme dans tout commerce il faut gagner de l’argent. Pour un crédit non remboursé, le coût du risque est égal au montant de la somme décaissée. Et il faut beaucoup de dossier sains pour parvenir à compenser la perte due aux crédits défaillants.

Une formation pour les directeurs d’agence

L’école de la microfinance propose ci-dessous un parcours de formation aux risques destiné aux personnes qui vont devenir directeurs d’agences.

Pourquoi faisons-nous cette formation ?

Les directeurs d’agences ont besoin d’avoir des connaissances et des compétences précises dans le domaine du risque pour être en mesure de réaliser  leurs missions. La formation « le parcours de formation du directeur d’agence » a été conçu pour apporter aux futurs directeurs d’agences les compétences RISQUES dont ils auront besoin une fois en poste.

Quelles sont les compétences clés en risque que doit avoir un directeur d’agence ?

1. Maitriser les risques bancaires
2. Connaître les différents types de crédit et les risques associés
3. Connaître les normes d’endettement
4. Savoir analyser les documents comptables des sociétés et des professionnels
5. Connaitre le client, obtenir les justificatifs, savoir où s’informer sur le client
6. Savoir évaluer la valeur des garanties et les risques de perte
7. Savoir associer les risques avec les contrôles interness à mettre en place pour attenuer le risque
8. Savoir calculer le coût du risque
9. Comprendre la marge agence dégagée par un crédit
10. Savoir identifier les signes d’une absence probable de remboursement, comprendre le PAR et le déclassement.

L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.

LE  MARKETING EN MICROFINANCE

Pourquoi est-nécessaire d’avoir une approche marketing en microfinance ?

La « micro finance » est une activité exercée par des entités agrées ou autorisées n’ayant pas le statut de banque ou d’établissement financier et qui pratiquent, à titre habituel, des opérations de crédit et ou de collecte d’épargne et offrent des services financiers spécifiques au profit des populations évoluant pour l’essentiel en marge du circuit bancaire traditionnel ;

Les consommateurs souhaiteraient pouvoir utiliser de nouveaux produits, et disposer d’une gamme plus large de services tandis que les institutions de microfinance n’ont que des capacité limitée à offrir des services financiers diversifiés

Souvent, ces établissements de microfinance ne consacrent que des ressources limitées pour le marketing et la sensibilisation de leurs clients.

Et pourtant, les établissements de microfinance sont nombreux sur le marché  et ont pour défi majeur de répondre aux besoins réels de la clientèle – l’orientation clients –

Pourquoi une formation en marketing en microfinance ?

Dans le cadre d’une  concurrence importante, la pérennité des institutions de microfinance est liée à leurs approches du marché, à leurs stratégies produits et services ou à leurs stratégies marques.

La formation aidera les établissements de microfinance à élaborer des programmes de fidélisation de la clientèle.

Objectifs formation marketing :

• Mettre le client au centre de l’institution de microfinance
• Comprendre les spécificités du marketing en banque ou en microfinance
• Savoir établir un diagnostic marketing
• Analyser les marchés et leurs potentialités à travers le marketing stratégique
• Concevoir un plan marketing pour gagner en compétitivité dans un univers concurrentiel

 Programme formation Marketing :

Le contrôle de gestion en banque

L’école de la microfinance propose une formation au contrôle de gestion bancaire destinée aux contrôleurs de gestion récents dans la fonction ainsi qu’aux dirigeants, cadres de banques, informaticiens et comptables, en relation avec le contrôle de gestion dans les établissements bancaires.

En quoi consiste le contrôle de gestion en banque ?

1 L’analyse de la performance globale de la banque

L’analyse du compte de résultat à travers les évolutions des soldes intermédiaires de gestion : évolution du PNI ‘produit net d’Intérêts) du PNB (Produit Net Bancaire) des frais de fonctionnement, du cout du risque, le RBE (Résultat brut d’Exploitation)

La présentation d’une analyse financière mettant en évidence les évolutions de l’exploitation, les forces et les difficultés de la banque à travers les calculs des ratios de rentabilité, le calcul du coefficient d’exploitation, le rendement des actifs ou ROA (Return On Assets), le rendement des fonds investis ou ROE (Return On Equity), le calcul des taux de production des crédits, des taux moyens d rémunération d l’épargne.

2 Le suivi de la performance commerciale des agences

Il est fondamental de savoir calculer ls résultats de chaque agence de la banque. Chacun a en effet un mode de fonctionnement spécifique, certaines agences collectent plus de ressources qu’elles ne font d crédit. Pour d’autres c’est l’inverse aussi le contrôle de gestion doit mettre en place un système où le siège devient la banque des agences lesquelles empruntent ou reversent des intérêts sur le compte au siège.  Le taux d’intérêts utilisé pour ces échanges est le TCI (taux de cession interne)

3 L’élaboration des budgets, des plans d’actions  

Dans une banque, le contrôleur de gestion a la charge d’élaborer les budgets et de chiffrer les plans d’actions. Des agences et des services du siège. L’élaboration des budgets et la définition des plans d’actions

4 Le tableau de bord

Le contrôleur de gestion est chargé de l’élaboration du tableau de bord de la banque et de la mise à jour de l’ensemble des indicateurs de la banque.

Ces informations seront précieuses pour les dirigeants de la banque pour permettre des prises de décision.

L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.

La gestion des ressources humaines dans   une banque ou un établissement de microfinance

Le Service ou Département de la gestion des ressources humaines d’une banque a vocation à rechercher, former et retenir un personnel souvent très qualifié dans de multiples métiers.

Retrouvez notre formation à la gestion des ressources humaines dans les banques ou les établissements de microfinance en cliquant sur le lien ci-dessous :

La gestion des ressources humaines dans un établissement de microfinance

Les établissements bancaires investissent dans les ressources humaines afin de développer les compétences des salariés.

L’enjeu pour la RH de la banque est de comprendre les mécanismes qui vont permettre de fidéliser le personnel, d’augmenter les compétences des salariés puis de mettre ces compétences au service de l’entreprise.

La gestion et le pilotage de la politique de ressources humaines est obligatoirement en parfaite adéquation avec la politique de la banque.

Les objectifs de la fonction RH dans la banque

La gestion des ressources humaines a pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficience, le tout en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Les professionnels des ressources humaines interviennent donc au cœur des organisations pour :

Le recrutement,

La communication interne,

La formation,

Les relations sociales…

Le respect du droit du travail, des conventions collectives et des accords d’entreprise

La maitrise de la masse salariale

La satisfaction des salariés, motivation, implication, absentéisme, turn-over.

L’entretien et l’amélioration des compétences

La prévention des conflits sociaux

L’administration du personnel correspond à la gestion des tâches administratives :

Les contrats de travail

La gestion des congés et des absences

Le suivi des heures de travail, des heures supplémentaires…

Le règlement des cotisations fiscales et sociales

Les registres du personnel

La gestion de la paye et la comptabilisation de la paye et des éléments de la masse salariale.

Le suivi de la masse salariale, des budgets…

Le développement RH

La fonction de développement des ressources humaines correspond pour sa part à la recherche des profils dont la banque a besoin, au suivi de l’évolution des compétences par le biais de la gestion de l’emploi et des compétences, des carrières, de la formation, et au pilotage des règles de rémunérations et de promotion.

La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques et des pratiques qu’une organisation met en place pour disposer d’un personnel compétent

Le développement des ressources humaines comprend essentiellement :

• Le recrutement
• L’évaluation des postes
• L’évaluation des salariés
• La rémunération
• La gestion des compétences (dont la formation)
• La gestion des carrières
• La gestion des relations sociales

Formation et Développement du Personnel en banque   

Il est nécessaire pour les banques d’identifier précisément les compétences dont elles ont besoin à travers une cartographie des métiers présents dans la banque, et la formalisation d’un référentiel des compétences. La RH doit alors concevoir les outils qui vont permettre de sélectionner les candidats pour les postes et d’évaluer leurs compétences.

La RH identifie les compétences-clés qui sont nécessaires pour qu’un individu s’adapte aux évolutions économiques, techniques et sociales, et soit plus autonome pour gérer les situations complexes à venir.

Au travers des plans de formation, la banque a pour objectif d’adapter en permanence les salariés aux compétences dont ils vont avoir besoin. Les plans de formation permettent d’anticiper l’adaptation des Ressources Humaines aux évolutions commerciales, économiques et technologiques ce qui donne   un avantage compétitif certain par rapport aux établissements concurrents conformément à la stratégie de la banque.

La gestion prévisionnelle des compétences dans une banque

La gestion prévisionnelle des compétences consiste à anticiper régulièrement l’évolution des activités pour accompagner le développement des banques ou accompagner les mutations de l’entreprise en termes de compétences et d’expertises.

Cette démarche repose sur l’engagement de la banque en matière d’emplois durables et l’engagement des salariés dans l’apprentissage tout au long de la vie.

• Gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise

• Ensemble de démarches, procédures et méthodes afin de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines

La politique de rémunération dans la banque

La politique de rémunération dans une entreprise résulte d’une série de contraintes :

1 Contraintes économiques : la banque ne peut générer de bénéfice et perdurer que si elle contient sa masse salariale.

2 Contraintes internes : la banque doit pouvoir justifier les différences de salaires entre les membres de son personnel au risque de tensions sociales. Les règles de fixation du salaire doivent être les plus légitimes possibles et si possible reposer sur des règles explicites et négociées.

3 Contraintes externes : si la banque ne propose pas des salaires au niveau de ceux de ses concurrents, elle prend le risque de ne pas pouvoir recruter et de perdre son personnel en place.

La rémunération est l’un des éléments de motivation et d’implication du personnel. Elle peut être fixe ou variable, financière ou non financière. Les pratiques de rémunération sont assez fortement conditionnées par la culture locale et très hétérogènes d’une banque à l’autre.

Certaines conditions doivent être réunies pour que le système de rémunération demeure motivant et joue son rôle :

Le système doit être perçu comme juste (ex. : grille de salaire, conditions d’accès à la rémunération variable) ;

Tous les membres du personnel doivent recevoir une rémunération qui répond aux règles du système, sans exception ;

Le système doit être suffisamment transparent, et compris par tous.

La motivation du personnel d’une banque

Objectifs

• Conserver une bonne homogénéité du corps social
• Bien intégrer les jeunes
• Fidéliser les tranches d’âges intermédiaires
• Maintenir le niveau de compétence et d’enthousiasme des plus anciens
• Mobiliser sur la valorisation du travail,
• Capitaliser sur la culture d’entreprise

Les orientations majeures :

1 – développer les conditions de la motivation et l’efficacité de tous les salariés.

2 – imbriquer les populations et les générations.

3 – gérer de façon adaptée chaque catégorie de personnel mais aussi favoriser au maximum           leur interactivité.

4 – accompagner l’intégration de chaque jeune recruté.

5 – repenser le processus de formation et valoriser les   formations à mi- carrière.

• Créer un environnement de travail flexible, propice et sain;
• Aider les membres du personnel à mieux gérer leur santé et à trouver l’équilibre entre aspirations personnelles et carrière professionnelle.
• Fournir des services de santé   de qualité et une mutuelle
• Développer une culture d’entreprise.

QUALIOPI + AF

Pour plus d’informations :

Formation à la gestion des ressources humaines par l’école de la microfinance